quinta-feira, 1 de abril de 2010 - 10:00

O que é Gestão 2.0?

Concordo que meu blog não vai ganhar nenhum prêmio de originalidade por causa do título, mas o termo ainda gera muita confusão.

É entendido atualmente que o “2.0″ se refere à cultura e à tecnologia da Web 2.0, que é marcada pela pós-bolha da internet do começo do século XXI, pela alta interatividade onde os usuários deixam de ser leitores passivos para serem as fontes das informações e por tratar a internet não como uma banca de jornais mas como uma plataforma dinâmica onde todos vivemos, trabalhamos e colaboramos.

Portanto, “Gestão 2.0″ tanto significa se utilizar das tecnologias da Web 2.0, como Blogs, Wikis e outras ferramentas de colaboração, como significa dar mais atenção ao capital humano das empresas, tratar pessoas como pessoas e não como “recursos” (lembram? “Recursos” Humanos?).

Muitos entendem a Gestão tradicional de projetos na forma comando-e-controle, onde o gerente de projetos é o comandante supremo que precisa liderar os soldados na guerra. Já expliquei no artigo “Gerenciamento Batida-de-Trem”, qual é a origem da gestão e da organização hierárquica.

Segundo a Wikipedia, a diferença entre a Gestão 1.0 tradicional e a “nova” Gestão 2.0 é:

Gestão 1.0 Gestão 2.0
Centralização do Controle Descentralização do Controle
Planejamento de Cima-para-Baixo Planejamento de Baixo-para-Cima
Ambiente Autoritário Ambiente Colaborativo
Estrutura forçada Estruturas emergentes
Acesso Limitado/Restrito ao plano Acesso Organizado/Ilimitado ao plano
Acesso local à informação Acesso Global/Ao vivo da informação
Comunicação limitada entre equipes Comunicação Ilimitada entre equipes
Projetos separados Aproximação holística
Ferramentas complexas Ferramentas mais simples
Rigidez com ferramentas Flexibilidade com ferramentas

Agora, esta tabela não quer dizer nada. Existem muitos cursos que falam sobre isso, livros que falam sobre isso. Posso garantir que a maioria não quer dizer nada.

É difícil explicar, mas para começar, não há nada de novo nos conceitos divulgados por “Gestão 2.0″. Outras indústrias conhecem isso há décadas. Um nome famoso na área é ninguém menos que o prof. W. Edwards Deming. Se você é um gerente e fez MBA ou pós, obrigatoriamente estudou sobre ele e o processo PDCA (Plan, Do, Check, Act) quando estudou a matéria de Qualidade.

Mas mais do que isso, Deming se envolveu com a Toyota depois da 2a Guerra. A Toyota que na época desbancou a indústria automobilística do Ocidente. Inspirado nos ensinamentos de Deming a Toyota criou o famoso “Toyota Production System” para indústrias de manufatura, mas mais importante é a fundação disso: o “The Toyota Way”, uma filosofia e um conjunto de valores que se sustenta em dois grandes pilares:

  • Respeito por Pessoas; e
  • Melhoria Contínua

Derivado dessa filosofia muitos outros deram continuidade. Exemplo disso são Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka que em 1986 publicaram o paper “New New Product Development Game”, que ainda está disponível na Harvard Business Review. Se você é um gerente ou executivo interessado em melhorar seus processos de trabalho, recomendo que comprem esse paper para iniciar no jogo. Mas resumidamente, Takeuchi e Nonaka delineiam seis características que eles encontraram em todas as empresas líderes que eles entrevistaram:

  • Instabilidade inerente
  • Equipes de Projeto Auto-Organizadas
  • Fases de desenvolvimento que se sobrepõe (em vez de ser faseado linearmente)
  • “Multi-aprendizado”
  • Controle sutil
  • Transferência de aprendizado organizacional

Eles descrevem um estilo de trabalho para desenvolvimento de novos produtos que se aproxima a um jogo de Rugby, mais especificamente da formação ordenada nesse jogo que é conhecido como Scrum.

Inspirado nesse trabalho de Takeuchi e Nonaka – mais conhecidos pelas suas pesquisas em gestão do conhecimento – o mundo de software se iniciou ao Scrum a partir de 1993, quando Jeff Sutherland e Ken Schwaber começaram a evangelizá-la para desenvolvimento de software. Em paralelo a isso, Kent Beck se inspirou no trabalho dos dois e deu início a outra vertente que ficou conhecido como “Extreme Programming (XP)”.

Esse trabalho em torno de Scrum, XP, e outras metodologias inspiradas no trabalho original de Takeuchi, Nonaka, Toyota, Deming e outros culminou num encontro em um resort de ski de Utah, onde 17 dos mais prominentes nomes da engenharia de software até a década de 90 se uniram para juntar seus conhecimentos e experiências sobre o assunto. O resultado final desse encontro de Fevereiro de 2001 foi o Manifesto Ágil, a afirmação que delineia os valores e princípios do que ficou conhecido como “Movimento Ágil”.

Manifesto esse que fala sobre Valores e Princípios e não sobre metodologias, ferramentas e certificações. Eles quiseram se certificar que seja lá quais ferramentas e técnicas surjam no futuro, elas estejam apoiadas sobre uma fundação sólida, da mesma forma que o Toyota Production System não é nada se não existir a cultura e a filosofia do Toyota Way. A lembrar, o Manifesto é bem curto, com apenas 12 princípios e 4 valores:

  • Os indivíduos e suas interações acima de procedimentos e ferramentas;
  • O funcionamento do software acima de documentação abrangente;
  • A colaboração dos clientes acima da negociação de contratos;
  • A capacidade de resposta à mudanças acima de um plano pré-estabelecido;

E existem centenas de outros pesquisadores das mais diferentes áreas da psicologia, das ciências humanas, física, biologia e muito mais, com pesquisas que se entrelaçam com isso. Apenas para deixar um “gostinho”, os termos “emergência” e “auto-organização”, que aparece nos textos de Takeuchi e Nonaka e no Manifesto Ágil, não são termos fáceis e são reminescentes do estudo de física, mais especificamente sobre a matéria de Caos e Sistemas Complexos Adaptativos. Nem todo curso de MBA ensina isso – mas os bons deveriam!

Como podem ver, o simples termo “Gestão 2.0″ vai bem mais longe do que inicialmente parece. E se você tem essa impressão de que “não parece tão difícil”, pense novamente. Não existem balas de prata, não existem receitas prontas que só precisam ser aplicadas. Não se aprende a gerir pessoas e projetos em alguns cursos. A estrada é muito mais longa que isso e exige muito mais dedicação do que a maioria das pessoas tem disposição para dar.

Pense duas vezes, e se essa é mesma a sua área: pesquise, estude, critique, inove. Se você é gerente, você é responsável por pessoas e não por formulários e relatórios.

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