Gestão 2.0 / Gestão, Lean, Motivação, Toyota

Tom e Mary Poppendieck são muito conhecidos nos círculos de engenharia de software por causa de seu trabalho em “Lean Software Development”. Eles tentam adaptar os princípios de Lean a partir da Filosofia Toyota de produção. Esses princípios são muito similares e complementares à filosofia Agile de desenvolvimento de Software.

Eles tem um excelente website com diversos artigos que recomendo a leitura. Um dos textos se chama “Train-Wreck Management”. Ele começa assim:

“Em 5 de outubro de 1841, dois trens de passageiros da Western Railroad colidiram em algum lugar entre Worchester em Massachusetts e Albany em New York, matando um condutor e um passageiro e ferindo 17 outros passageiros. Esse desastre marcou o início de uma nova era no gerenciamento” [1] Essas palavras abrem o clássico livro sobre liderança de Peter Scholtes. Ele continua explicando como o termo “gerenciamento” era desconhecido nos dias da indústria de cabanas. À medida que os negócios cresciam e se tornavam geograficamente dispersos nos anos 1880, uma maneira de gerir esses negócios precisava ser encontrado. Mas não existiam modelos fora da igreja e dos militares, então os investigadores do desastre da batida de trem olharam para o exército da Prússia por um modelo. E lá eles encontraram a clássica estrutura organizacional – o que conhecemos até hoje. Scholtes chama isso de estrutura “batida-de-trem”. Foi revolucionário na época.

O propósito do que se tornou a estrutura organizacional de hoje era clara: A divisão de responsabilidades permitiria “detectar rapidamente negligências no trabalho … e apontar o deliquente”. Scholtes dis: “Uma premissa fundamental da forma ‘batida-de-trem’ ao gerenciamento é que a causa primária de problemas é a ‘negligência’ no trabalho. O propósito de uma estrutura organizacional é para suficientemente especificar tarefas para que o gerenciamento possa rapidamente assinalar a culpa, caso aconteça outro acidente.”

Culpa

Note o pensamento aqui: Problemas são causados por pessoas que não fazem seu trabalho direito, então encontrar alguém para culpar é o primeiro passo para corrigir problemas. Scholtes nota: “A era do gerenciamento que começou no meio dos anos 1880 pode ser caracterizado como ‘gerenciamento por resultados’ … Já que gerentes não conseguiam mais fazer o trabalho diretamente ou dirigir os outros na forma de trabalhar, gerentes exercitavam sua autoridade tornando as pessoas responsáveis por resultados … Nos anos 1950, gerenciamento por resultado alcançou seu epítome em MBO (Management by Objectives – Gerenciamento por Objetivos) e avaliação de performance, a versão Harvardizada do gerenciamento de batida-de-trem.” Ele continua dizendo que na época, essa teoria de gerenciamento era a melhor disponível, e ela foi bem sucedida em criar ordem a partir do caos. “Pessoas como Whistler, McCallum, Frederick Taylor ou Henry Ford nos Estados Unidos ou Darby, os Stephensons ou Brunel na Inglaterra foram pioneiros … eles fizeram o melhor e, por larga margem, o que eles fizeram foi muito bom.”

“Enquanto isso, no Japão …” é o título da seção seguinte no livro de Scholtes. Ele conta como uma forma melhor de gerenciamento emergiu no Japão nos anos 1950 assistido por W. Edward Deming. Deming ensinou que a maioria dos problemas que encontramos (talvez 90%) são o resultado de múltiplas influências, eles geralmente não podem ser atribuídos a uma única causa. Colocar a culpa de um problema à última pessoa envolvida é pior do que contra-produtivo, e provavelmente tornará a situação ainda pior. Encorajar as pessoas a “tomarem cuidado”, “serem mais esforçados”, e “trabalhar de forma inteligente” não é útil se indivíduos tem pouco efeito nos resultados. Recompensar ou punir pessoas pelos resultados que não estão sobre seus controles só podem resultar em desencorajamento – ou em tentar enganar o sistema. Em vez disso, problemas crônicos devem ser consertados tentando encontrar as causas por trás delas e endereçá-las diretamente. Como Deming aponta, isso normalmente envolve mudar o sistema – a maneira como as coisas são feitas. E de acordo com Deming, é o trabalho da gerência mudar o sistema.

[1] The Leader’s Handbook, por Peter R. Scholtes, McGraw-Hill, 1998.