Gestão 2.0 / Agile, Gestão

Apesar de ter trabalhado em produtos e projetos internos como funcionário de empresas, a maior parte da minha carreira sempre foi como freelancer ou consultor. Em outro artigo vou explicar porque gosto muito mais de consultorias do que ser funcionário.

De qualquer forma uma coisa que sempre vai existir é a terceirização. Existem dezenas de motivos para isso. Vamos entender neste artigo como é a figura do gerente de projetos da empresa que quer terceirizar serviços para consultorias, agências ou outros.

A grande maioria das empresas e gerentes peca estupidamente na hora de terceirizar. Depois de anos atendendo todo tipo de indústria, dá para contar nos dedos a quantidade de vezes que recebi uma requisição de proposta (RFP) realmente decente.

O problema: você que é gerente de projetos da empresa não é o dono do dinheiro e não é quem será beneficiado pelo produto desenvolvido pelo terceiro. Economicamente falando, você é a pessoa que tem o menor interesse no projeto e mesmo assim é o principal responsável em fazer com que ele aconteça. Não estou dizendo que todos agem conscientemente dessa forma, mas sim que inconscientemente é onde a situação naturalmente os leva.

Para piorar você não tem sequer a autonomia de fazer o projeto acontecer. A requisição vem de um cliente interno, um departamento que não tem nada a ver e nem quer ter nada a ver com TI. O controle dos pagamentos e orçamento é controlado por um departamento de compras que male-male sabe abrir um Word e Excel, mas não entende nada mais além disso. Até quem você pode ou não escolher vem de critérios aleatórios definidos em comitê e estabelecido como política da empresa. Ou seja, além de você não ser o idealizador do produto, além de você não ter benefício direto do produto final em si, além de não ter autonomia para controlar esse projeto, ainda assim você tem o cargo de “gerente de projetos” e é – ou deveria ser – o principal responsável.

Não é difícil entender porque uma enorme parcela dos projetos falha monumentalmente. Alguns gerentes sabem disso e tentam combater o status quo, realmente chamando para si a responsabilidade e tentando fazer mais do que é possível. Alguns poucos conseguem, a maioria se frustra muito. Já outros entendem que sua posição é limitada e vão fazer o mínimo possível para subir o mais rápido possível de carreira e deixar o problema para o próximo que assumir.

Isso dito, vamos pelo menos tentar fazer o básico?

Primeiro de tudo, não adianta mandar uma requisição de proposta dizendo “quero um site, me mande uma estimativa de escopo, tempo e custo fechado”. É basicamente o mesmo que dizer por escrito: “não sei o que estou fazendo, mas não me importa desde que você se responsabilize por mim”.

Acreditem, já recebi – e ainda recebo – requisições que literalmente dizem somente “quero um site”, no máximo com alguns bullet-points do tipo “tem que ter: 1) homepage 2) seção de contatos 3) conteúdo 4) forma de adicionar conteúdo 5) local para banner publicitário” e ponto. Não dá vontade de ser mal educado com quem manda algo assim?

É como ir num restaurante e dizer: “quero comida, mas você tem que adivinhar o que eu quero, quando eu quero e quanto quero pagar e você só tem uma chance e 5 minutos para fazer isso”. Duh.

Primeiro de tudo escolham: você quer terceirizar o serviço de desenvolvimento e fazer uma parceria para que o projeto dê certo ou quer comprar um seguro para seu pescoço?

Se for o primeiro caso, peça no máximo um projeto de tempo e custo fechados – sim, inclua na requisição de proposta qual é o prazo que você precisa e quanto está disposto a gastar – e mantenha o escopo aberto, incluindo aí o compromisso de que você fará o papel real de “gerente” e vai gerenciar o que precisa ser construído, com qual prioridade e vai ajudar a continuamente testar o que está sendo feito, dar feedback rápido e tentar eliminar os obstáculos da sua própria empresa (infraestrutura por exemplo). Diga ao seu departamento de compras para deixar de ser mesquinho. Se o preço e o prazo são iguais, a proposta pode ser avaliada mais objetivamente em termos do entendimento do projeto e da solução proposta.

Se for o segundo caso, então claramente você quer um projeto de escopo, tempo e custo fechado. A definição desse tipo de projeto é que você não quer gerenciar, quer fazer um pedido, esperar pelo tempo estimado e depois cobrar o que foi pedido. Mas você normalmente não pode comprar de qualquer um, se for uma empresa grande, com os tradicionais processos, vai precisar licitar, escolher pelo menos 3 concorrentes, pedir propostas das 3 e isso vai passar por um setor de compras.

Como sua requisição de proposta é absolutamente ruim e genérica, os preços, estimativas e propostas de trabalho vão variar bastante. E como isso passa por um setor de compra, normalmente o menor preço leva (ou aquele que tem mais “conexões internas”). E aí você já sabe que o serviço será ruim, por definição. Mas também não está preocupado porque o risco foi terceirizado. Se esse terceiro não entregar basta gritar com ele, cruxificá-lo diante da sua empresa e sair como herói. É o que a maioria dos gerentes de projeto fazem. Basta ver pela sua atitude física: em reuniões você é um gerente com atitude desafiadora, do tipo que bate a mão na mesa, grita, aponta o dedo, é agressivo e pouco colaborativo? Você é o tipo de gerente que gosta de terceirizar riscos visando subir rápido na carreira e está pouco se lixando pros resultados dos projetos ou da própria empresa (a menos, claro, que isso prejudique diretamente e significativamente seu bônus anual ou seu PLR).

Empresas, entendam, em desenvolvimento de software, se o gerente escolhe por um projeto de escopo aberto é porque ele está chamando para si a responsabilidade do sucesso ou fracasso do projeto. Se o gerente escolhe por um projeto de escopo fechado é porque ele está terceirizando não só o serviço de desenvolvimento como também sua própria responsabilidade de gerenciar. É assim simples, e isso deveria estar já sendo avaliado pelo RH (sim, sua função é mais do que apenas compilar a folha de pagamentos no fim do mês) e pela diretoria da empresa. Só que vocês, empresas, tem a maior parte da culpa (pra variar) e deveriam se fazer a pergunta óbvia de por que vocês precisam de gerentes que devem ser responsáveis por tudo mas que não tem autonomia para nada?

Pior ainda é aquela empresa que tem como “política” que seus gerentes se envolvam mais, que utilizem formas ditas “ágeis” de desenvolvimento, mas no momento em que a requisição de proposta cai no departamento de compras, eles exigem uma proposta para o dia seguinte (!) e ainda com tudo fechado (!). Se isso não soa como insanidade, não sei mais o que pode ser. Se não entendeu, aprenda de uma vez: Agilidade é incompatível com Escopo Fechado, não tem meio termo. Nunca diga “eu sou ágil” e me manda uma requisição para ter tudo fechado. Isso é certificado de desleixo.

E quando a empresa é assim por muito tempo, a maioria dos gerentes vai naturalmente relaxar e fazer de qualquer jeito. Não estou brincando, nos últimos anos, além de receber uma requisição com um mero “quero um sistema”, já recebi documentos Word com as marcações de template ainda lá (!) O cidadão nem se deu ao trabalho de apagar as marcações de template (aqueles do tipo: “aqui você digita o título”, “aqui você digita seu nome”). Isso demonstra total desinteresse da parte dele, e eu como o terceiro que recebe esse tipo de requisição e que tem 48 horas ou menos para escrever uma proposta, me sinto cumprindo o papel – pro forma – de palhaço. Felizmente esse nível tão baixo de desinteresse ainda não é a maioria.

Você terceiriza projetos? Que tipo de gerente você é? Se for o primeiro tipo, responsável, colaborativo, ágil, e que procura parceiros para andar junto pelo projeto inteiro e dividir responsabilidades, sucessos e fracassos, por favor não deixe de me procurar. Você é do segundo tipo? Bom, tem muitas pastelarias por aí para você.

Disclaimer: todas as opiniões deste artigo refletem apenas a visão pessoal do autor e não refletem a visão da Info, da empresa do autor ou qualquer outra entidade.