Até 2010, a liderança bem sucedida de equipes virtuais de alto desempenho será um fator fundamental para a sucessão e o avanço em empresas de atuação global(0.8 de probabilidade).

Análise

Em 2004, o Gartner mergulhou no assuntodo desenvolvimento de lideranças de TI. Naquele momento, o setor de TIenfrentava um cambiante ambiente corporativo: de um ambiente de eficiência e contenção de custos paraum ambiente decrescimento e incremento de receitas. Muitas empresas de TI sentiam falta de recursos de liderança para fazer a transição de uma empresa puramente voltada para suporte e serviços para um ambiente de parceria corporativa que exigia inovação, visão de futuro e alinhamento estratégico.

O ambiente corporativo está mudando novamente. Da ênfase no crescimento, passamos para um ambiente que requer agilidade, alcance global, proximidade do cliente, excelência de processos, velocidade eadaptabilidade. O cenário do Gartner para a gestão do setor de TI mostra esse período como um ponto de inflexão — quando as empresas devem decidir se seguirão uma via na qual a TI evolui para se tornar uma provedora de serviços ou emerge como umaforça estratégica na empresa.

Fazer essa transição requer dedicar uma nova ênfase ao desenvolvimento de lideranças. Não basta depender somente da equipe sênior de gestão da área de TI para que lidere a empresa. A excelência da liderança deve perpassar todo o setor de TI numa multiplicidade de papéis — relacionamento com o cliente, liderança financeira, arquitetura,desenvolvimento de soluções, gestão de carteira e de projetos, e certamente no nível dos líderes de equipes — seja para as equipes de projetos multidisciplinares, equipes híbridas reunindo membros internos e externos; ou equipes de processos intercorporativos.

O assunto do desenvolvimento de lideranças costuma ser muitas vezes tratado como um exercício de treinamento. As iniciativas de treinamento deveriam ser incluídas no mix de ferramentaspara construir emanter as habilidades de liderançana empresa, mas uma miríade de ações e técnicasdeveriam também ser aplicadas para identificar, orientar e refinar as competências de liderança em toda a empresa. As habilidades de liderança aplicam-se nãosomente à gestão do setor de TI; elas deveriamser estimuladas em toda a empresa no contexto daliderança de equipe, nas habilidades eficazes decolaboração e comunicação, nas habilidades interpessoais, nas habilidades de construção de relacionamentos e desenvolvimento pessoal.

A liderança eficaz transcende cargos, posições ou autoridade. Ela depende da habilidade de um indivíduo de inspirar as outras pessoas. Quatro características de liderança vão além das noções tradicionais de liderança. Elas incluem a influência percebida e fortalecida pelas outras pessoas; a liderança baseada nos colegas de trabalho tendo mais peso do que a estrutura de reporte; a cristalização da liderança pela capacidade de construir pontes e relações com os diferentes atores envolvidos; e a capacidade de construir relações de confiança para além do setor de TI.

Listamos aqui as ações específicas que um diretor executivo de TI deve tomar para desenvolver lideranças que transcendam as atividades formais de treinamento. Essa lista de verificações aplica-senão somente ao diretor executivo de TI, mas também aos membros da equipe sênior de líderes de TI.

Iniciecomuma auto-avaliação

Líderes eficazes inspiram autoconfiança baseada num forte senso de personalidade. Qual é seu estilo dominante? Você pode adotar diferentesestilos em diferentes situações?

Você estimulou a apresentação de opiniões e críticas de sua equipe administrativa, de seus colegas e do nível sênior da administração sobre seu(s) estilo(s) de liderança? O que está funcionando? O que é necessário mudar?

Estimular opiniões e críticas honestas é o primeiro passo para a descoberta pessoal. Uma nova diretora executiva de TIiniciou a primeira reuniãocom sua equipelistando todos os detalhes que acreditava que a equipe deveria sabersobre si mesma. Ela então pediu à equipe que desenvolvesse uma lista de seus maiores temores; e que fizesse uma lista de todas as coisas que os membros da equipe desejavam que uma diretora executiva soubesse sobre eles. As listas proporcionaram um rico contextopara uma discussão aberta e sincera; gerando um grau muito mais elevado de compreensão mútua sobre os estilos individuais, suas expectativas e preocupações. Considere usar um guia pessoal que possa fornecer orientações, feedbacks e opiniões sobre o desenvolvimento como parte de sua iniciativa de desenvolvimento pessoal.

Em conjunto com a avaliação pessoal, recomendamos que o diretor executivo de TI realize uma oficina de trabalho com a equipe de líderes da tecnologia para avaliar o ambiente corporativo. As perguntas na tabela abaixo fornecem pontos de vista sobre a clareza de visão, a eficácia de suas comunicações, o trabalho em equipe, o desenvolvimento de lideranças e os comportamentos positivos numa empresa. Um placar de 20 a 30 revela uma necessidade significativa de melhoria.

Avaliação Corporativa da Liderança