Otimização de Custos: Classifique os Custos para Obter Economias Sustentáveis

Stewart Buchanan

23 de março de 2009

A menos que as forças de mercado operem internamente, a otimização de custos precisa ser realizada manualmente como uma bem coordenada prioridade administrativa em toda a empresa. Essa coordenação depende de todos entenderem e usarem a mesma terminologia — para evitar incompreensões, falsas economias e ações conflitantes.

Descobertas Chave
• As empresas que focam a redução de suas atuais despesas com TI raramente serão bem sucedidas para obter reduções de custos sustentáveis se deixarem de definir os custos e responsabilizarem-se por eles.

• Somente as despesas discricionárias podem ser evitadas durante o atual orçamento anual e os subseqüentes. Cancelar todas as despesas discricionárias não reduzirá nem reestruturará os custos.

• Manter sua atual posição de ativos pelo maior tempo possível talvez não seja a melhor maneira de reduzir os custos com TI. Metas orçamentárias de curto prazo podem ser contraproducentes ou apresentarem o risco de afetar a agilidade, lucratividade e competitividade da empresa no mais longo prazo.

• Os orçamentos operacionais da TI e as despesas com capital são visíveis. Como um iceberg, são os custos não visíveis abaixo da superfície que afundam as empresas.

|quebra|Recomendações• Estabeleça uma equipe de otimização de custos para coordenar os esforços. Inicie definindo o que é uma economia de custos sustentável e como mensurá-la. Eduque os tomadores de decisões para que evitem ações de emergência que reduzam despesas a qualquer custo.

• Use a contabilidade de custos para planejar como e quando reconhecer os custos inevitáveis. Isso talvez não crie economias sustentáveis, mas poderá proporcionar tempo valioso e liberar dinheiro para reestruturar a base de custos da TI.

• Valide e administre as despesas com relação aos custos efetivos e potenciais, e não apenas às despesas orçadas. Não espere que os revendedores de TI subsidiem seu orçamento de TI. Prepare-se para se defender contra revendedores que procurem compensar seus próprios déficits de receitas.

• Estabeleça diretrizes para a otimização de custos de TI em apoio a outros objetivos corporativos estratégicos, tais como otimização de preços, crescimento das receitas e consolidação da participação no mercado. Monitore o impacto sobre essas prioridades mais prementes.

|quebra|ANÁLISE

Defina e classifique as economias

Para executar uma estratégia de otimização de custos, as empresas precisam ter clareza sobre como definem e contabilizam seus custos. Os orçamentos de projetos e operacionais são somente a manifestação mais visível dos custos de entrega embutidos em seus serviços de TI. Deixe de identificar os custos, e você não conseguirá administrá-los. Adote uma taxonomia padrão de definições, e melhore sua compreensão das métricas e elementos que impulsionam os custos — no curto e longo prazos — para cumprir os objetivos de otimização da sua empresa.

A economia de custos é uma redução sustentada do custo total de propriedade (TCO) de um produto de TI ou do custo total de serviço, conforme o definido pela Gartner. Uma economia não tem de ser repetível; ela é sustentada quando as reduções de custos continuam sendo aplicadas ao longo de vários anos orçamentários e fiscais. As reduções de custos podem também aumentar os riscos e reduzir valor.

O risco pode ser definido como o potencial de gerar custos futuros. Como tal, ele pode ser contabilizado como um custo indireto segundo a metodologia TCO da Gartner. A gestão de riscos é a disciplina de manter tais custos fora do balancete. Um exemplo básico de contabilização de riscos é fornecido em "Modelo de Amostra de Caixa de Ferramentas: Armazenagem da Análise TCO para Empresas de Médio Porte."

|quebra|O valor pode ser definido como a satisfação de uma necessidade corporativa, mas o valor é plenamente realizado através do desempenho corporativo. As necessidades corporativas são estabelecidas em um caso corporativo, expresso como um conjunto de requisitos comerciais e tecnológicos. Em uma operação de TI, esses requisitos costumam ser definidos como os custos orçados e os níveis de serviço durante o processo de fornecimento e aquisição, conforme o ilustrado em "Modelo de Amostra de Caixa de Ferramentas: Diagrama e Listas de Verificações do Processo RFP."

A contenção de custos é uma decisão de não proceder com uma despesa antecipada ou planejada, tal como cancelar um projeto ou selecionar uma alternativa de menor custo. Muitas empresas não reconhecem isso como uma economia de custos porque contabilizam somente as despesas orçadas. Aumentos não orçados dos preços de revendedores poderão até mesmo pesar contra a equipe de aprovisionamento, não importa o quanto bem sucedida a equipe tenha sido ao negociar uma redução bem real e aumentos nos custos de manutenção não orçados e não cobertos. Reconheça todas as economias para se beneficiar delas.

Adiamento de custos é o atraso ou adiamento do momento em que os custos são reconhecidos e pagos, para obter economias somente no atual período orçamentário. Os custos não podem ser adiados indefinidamente, mas o adiamento poderá proporcionar o tempo e o dinheiro necessários para fazer mais economias de custos sustentáveis. Adiar a renovação dos ativos de software ou hardware poderá custar mais em termos de manutenção e suporte. As empresas que adiam consistentemente suas despesas sem controles adequados acabam acumulando custos significativos para o futuro. Elas criam suas própria "contração de crédito" quando as principais despesas não puderem mais ser adiadas.

Um arrendamento é uma forma comum de adiar custos que reduz a quantia paga no primeiro ano. Juros são acrescentados às amortizações. Outros custos poderão ser feitos com equipamentos devolvidos com atraso ou em péssimas condições. Para obter conselhos sobre como mitigar esses custos, veja "Analisando Contratos de Arrendamento de TI Desenvolvidos por Locadores" e "Um Arrendamento Eficaz Requer Ciclos de Vida Específicos para os Ativos de TI".

|quebra|As economias de demanda reduzem os requisitos que geram despesas. Isso poderá ser o resultado de uma retração econômica ao invés de qualquer ação pró-ativa por parte da empresa. Porém, a gestão da demanda poderá resultar em economias de custos deliberadas e eficazes através de uma melhor contabilização de custos. A demanda em ascensão poderá ser desacelerada e as economias de custos realizadas ao se adiar a expansão da capacidade. A recuperação de custos através de cobrança retroativa ou de reformulação dos preços de serviços é uma técnica comum de gestão da demanda, conforme o descrito em " Cobrança Retroativa da TI como uma Ferramenta para Otimização de Custos", mas os custos nem sempre caem com a demanda.

A demanda em queda pode aumentar o custo por unidade que é cobrado retroativamente de usuários corporativos. Os custos não-discricionários com TI permanecem basicamente os mesmos, mas o número de usuários que os partilham será menor. Esse risco poderá ser transferido para uma empresa terceirizada em retorno por uma compensação, mas uma queda disseminada na demanda poderá também fazer com que as empresas terceirizadas elevem os preços ou passem por dificuldades financeiras. A computação nas nuvens oferece oportunidades mas não soluciona o problema (veja "A Computação nas Nuvens Muda a Aquisição e Propriedade de Ativos de TI"). As empresas ainda têm de administrar o impacto econômico das mudanças na demanda de TI.

As economias de fornecimento resultam de uma redução no custo de fornecimento — reduzem as despesas externas com provedores de serviços, funcionários ou revendedores de produtos. Isso é melhor negociado no início do relacionamento com um revendedor, quando seu poder de alavancagem está no ápice. Porém, o pessoal de vendas da TI poderá oferecer reduções de custos como incentivos para elevar as despesas e garantir aos revendedor um fluxo de receitas mais vantajoso e lucrativo no mais longo prazo. Reduções de custos podem também ser oferecidas como resultado de reduções sutis no valor dos produtos e serviços entregues.

Um certo grau de retenção entre revendedores é inevitável em alguns mercados de tecnologia, afetando as abordagens puramente transacionais para o aprovisionamento. A gestão de revendedores poderá desse modo ser importante. Porém, a menos que um revendedor/provedor seja capaz de reduzir seu custo de fornecimento, pressionar pela obtenção de reduções de custos poderá trazer o risco de afetar os relacionamentos com revendedores. Isso também aumenta o risco dos revendedores encontrarem maneiras alternativas de obter receitas que não tenham sido orçadas para por seus clientes. Por outro lado, se muitos clientes reduzirem com sucesso suas despesas, o revendedor poderá se tornar vulnerável à aquisição por um concorrente mais agressivo. Como resultado, a concorrência no mercado é reduzida e os custos sobem.

|quebra|A inflação dos custos de TI é um aumento nos custos da TI item por item, às vezes como resultado direto do corte de custos no curto prazo. Por exemplo, quando a renovação de ativos é adiada, os custos anuais de manutenção aumentam, juntamente com a retenção do revendedor. Muitos clientes esperam obter tecnologia para continuar a reduzir seus custos operacionais, mas não se deve contar com isso para administrar custos. Pode ser difícil lidar com as causas básicas da inflação da TI, embora os orçamentos mudem continuamente juntamente com as necessidades do setor de TI, mas as causas incluem:

• Demandas por novas tecnologias como resultado da proliferação de produtos de ponta e serviços com retornos decrescentes.

• A consolidação de produtos e revendedores requer investimentos mais estratégicos, menor concorrência e uma maior retenção.

• O aprovisionamento alavanca reduções não-sustentáveis das despesas iniciais, criando expectativas de custos irrealistas.

• A terceirização para aumentar a visibilidade dos custos pode ser confundida como uma alternativa para otimizar custos.

• Economias de escala são perdidas quando não há mais consenso entre as unidades de negócios.

A criação de custos é um evento no qual os projetos de TI criam mais custos do que foram orçados no planejamento inicial do projeto, geralmente se tornando vítimas do seu próprio sucesso. Quando as empresas tomam decisões sobre investimentos em TI, criam custos de longo prazo que nunca poderão ser levados plenamente em conta ao planejarem orçamentos operacionais e para projetos de curto prazo. Os controles de despesas táticos e de curto prazo são inadequados para se administrar as decisões de investimento estratégicas e de longo prazo. O consenso necessário para tomar decisões estratégicas sobre despesas corporativas entre gerentes corporativos e de TI também se torna mais difícil de obter sob pressão econômica mais intensa.

|quebra|Uma estratégia de saída é um plano para encerrar a vida útil de uma tecnologia ou serviço. Os custos com TI se tornam perpétuos a menos que uma estratégia de saída seja planejada, orçada e mantida desde o início. Novos modelos de utilidades tais como software com serviço também criam custos por criarem demanda por novos recursos de TI. Custa caro "comprar a saída" de uma tecnologia ou de um serviço, para migrar ou arquivar dados, e encontrar uma forma alternativa de atender às necessidades corporativas. Uma estratégia de saída pode ser a única forma de evitar retenção e inflação de custos. As empresas devem monitorar e analisar continuamente o modo como os custos são registrados como despesas, porque essa é a melhor maneira de obter controle sobre os custos efetivos e futuros.

Na reestruturação de custos, a base de custos de uma operação é reduzida. Em alguns casos, o reinvestimento em infraestruturas, produtos ou serviços com melhor relação custo-benefício é a única solução de longo prazo para reduzir os custos estruturais, custos que são embutidos no produto ou serviço de TI. Reestruturar esses custos requer uma significativa reformulação e reorientação do projeto original, e não apenas de sua operação. Isso é explorado em "Modernização da TI: Investimentos São Sempre Bons", juntamente com a necessidade de administrar o fluxo de caixa, não apenas as despesas de capital.

As equipes de gestão de projetos, programas e carteiras criam estruturas de custos no setor de TI, e depois seguem em frente com o próximo projeto. A gestão de ativos de TI é essencial para garantir a otimização contínua dos custos dos ativos, conforme o descrito em "Melhores Práticas para Maximizar o Retorno sobre os Investimentos em Ativos de TI". Se novas despesas não estiverem disponíveis, até mesmo para reestruturar os custos, tirar o máximo proveito do que você já possui será a única opção disponível.

A otimização dos custos de TI envolve satisfazer a demanda por um serviço de TI a um preço que os usuários estejam dispostos a pagar e a um custo que a empresa esteja preparada para financiar. A otimização de custos poderá ocorrer naturalmente em resposta às condições econômicas, onde o fornecimento e a demanda se intercederem. Poucas empresas no entanto permitem que as forças do mercado estabeleçam esse equilíbrio de mercado. Permitir que as forças do mercado tomem uma empresa de forma descontrolada poderá ser desastroso para os investimentos em TI já existentes. A otimização de custos tem de ser iniciada manualmente, como um esforço coordenado de alta prioridade em toda a empresa.

|quebra|A primeira prioridade para a otimização de custos é restaurar o fluxo de dinheiro para onde há resultados rápidos. A falta de dados consistentes sobre os custos é o obstáculo mais imediato. As empresas sem contabilidade de custos levam uma desvantagem considerável. Os setores de TI costumam comprometer-se com uma tecnologia ou provedor por motivos outros além do resultado corporativo, ou têm falhado em administrar tal resultado. Eles têm enfatizado o aprovisionamento inicial mas têm falhado em lidar com as pressões econômicas junto a fornecedores. Assim que a decisão sobre investimento for tomada, a concorrência no mercado talvez não mais controle os custo porque mudar de tecnologias ou de provedores pode custar ainda mais.

Os gerentes de serviços de TI precisam então determinar a base de custos de seus serviços, com a ajuda da gestão de ativos de TI. Não basta construir modelos de custos. As despesas efetivas precisam ser planejadas e contabilizadas para validar e melhorar os modelos teóricos. A menos que as empresas saibam quais são os seus custos, elas não conseguirão obter o financiamento necessário para administrar e reestruturar os custos. A confiança nos investimentos está em jogo, conforme o descrito em "Cinco Maneiras de Melhorar a Confiança nos Investimentos e no Retorno sobre os Ativos de TI."

Os projetos de autofinanciamento ou "de dinheiro positivo" ocorrem quando os novos investimentos reduzem a TCO em pelo menos a mesma quantia. As empresas sem uma eficaz contabilidade de custos de TI precisarão de muito convencimento de que economias líquidas no fluxo de dinheiro poderão se obtidas. Muitas empresas procuram obter apenas vitórias rápidas, onde as economias líquidas podem ser obtidas em menos de seis meses ou pelo menos durante o mesmo ano financeiro. Ao invés disso, os clientes deveriam se perguntar se poderiam se dar ao luxo de manter cada custo da TI, agora e no futuro.

O alinhamento de custos é a reconexão dos custos de entrega de serviços com as exigências e receitas corporativas. Em alguns casos isso pode ser tão simples quanto renegociar os serviços para reduzir o custo de sua entrega. Muitas níveis de serviços corporativos falham em conectar os níveis de serviços aos custos, e assim acabam efetivamente assinando um cheque em branco para pagar pelas despesas de TI. Um exemplo é um nível de serviço que garanta a recuperação de dados após uma hora da ocorrência de uma falha no sistema. Recuperar rapidamente um sistema de muitos petabytes custará muitas vezes mais do que um sistema de megabytes. Esse e outros exemplos são explorados em "Cortar os Custos de Armazenagem com Definições de Serviços Eficientes em Termos de Custos."

|quebra|Coordene e organize a otimização de custos

Atribuir a cada equipe ou departamento um orçamento separado poderá criar conflitos de interesses, reduzindo o comprometimento. Um exemplo comum é onde os custos de licenciamento de aplicações são elevados como resultado da consolidação e virtualização do servidor. Economias significativas e sustentadas somente podem ser obtidas através do trabalho em equipe entre todas as partes envolvidas e o pessoal de aprovisionamento para reduzir o custo total. As linhas de negócios talvez não estejam sujeitas a restrições orçamentárias se suas contas de perdas e ganhos se mantiverem saudáveis. Se o setor de TI não tiver nenhum orçamento para cumprir suas exigências, os gerentes de linha não terão escolha a não ser adquirir serviços de TI em outro lugar, mesmo se custarem mais.

Aplique essas definições e métodos cuidadosamente para identificar as reais economias de custos sustentáveis. O pessoal de vendas poderá apresentar alternativas tais como economias de custos em sua área. Para manter as receitas durante uma recessão, os revendedores precisam oferecer incentivos que encorajem os clientes a elevar as despesas e criar custos adicionais que lhes garantam receitas contínuas. Não se deve esperar que os revendedores de TI subsidiem os clientes ou abram mão de receitas que têm direito de receber segundo o contrato. Eles somente poderão fazer isso em virtude de uma forte relação com o revendedor.

|quebra|Não saia à caça de economias a qualquer custo

Cortes de despesas e cortes no orçamento não reduzem custos. Eles podem até mesmo gerar alguns custos subjacentes, quando não forem administrados. Invista muito pouco tempo e recursos na contabilidade, no planejamento e gestão dos custos da TI, e você não conseguirá saber quando uma redução das despesas reduzirá efetivamente os custos. Os cortes de despesas costumam criar custos em outras áreas, seja agora ou no futuro próximo. Análises da cadeia de fornecimentos e das despesas são maneiras importantes de obter alavancagem do aprovisionamento, mas não são capazes de substituir a gestão dos ativos financeiros de TI e a contabilidade de custos. As análises do custo total não poderão ser restritas às despesas externas.

Os custos não se limitam ao preço pago por um produto ou serviço. Eles incluem manutenção contínua e custos operacionais. Os revendedores de um único provedor e os provedores de serviços poderão tentar explorar sua posição cobrando mais pela manutenção e operação, seja na medida em que os mercados piorem ou quando se recuperarem. A recessão poderá também resultar em menos revendedores e menos alavancagem competitiva para controlar custos. Agora mais do que nunca, os clientes precisam de conselhos de especialistas em aprovisionamento para garantir que as condições de seus contratos protejam seus investimentos e que estejam obtendo o valor correto pelo seu dinheiro. Tendo a situação econômica em mente, os setores de TI precisam manter as reservas de dinheiro e as posições dos ativos de TI prontos para que tirem proveito de qualquer recuperação do mercado.