Info CORPORATE- O Boticário fez uma grande reestruturação dos processos de negócios e a TI foi fundamental nesse redesenho. O que mudou efetivamente e qual foi o papel da tecnologia?
HENRIQUE ADAMCZYK- A intenção era criar uma gestão orientada a processos e fazer com que a organização trabalhasse assim, deixando para trás uma visão fragmentada. No início não tínhamos noção de onde ia dar essa idéia, porque nossos processos não eram estruturados. Havia uma diretoria de marketing, uma comercial, a de comunicação e uma estrutura baseada nessas áreas. As coisas aconteciam, claro que aconteciam, tanto que a empresa está aí, com bons resultados. Mas era hora de trabalhar por processos de forma mais integrada. Usando o exemplo dos projetos da TI, nos baseamos em quatro pilares para redesenhar a gestão:
1) a estratégia do negócio;
2) a valorização das pessoas, porque são elas que facilitam as coisas, e são elas também que impõem resistências;
3) o desenho de novos processos, com regras claras de negócios;
4) e a tecnologia, porque não adianta ter pessoas qualificadas, com processos bem desenhados, se não tiver tecnologia para gerar eficiência e permitir o trabalho com grandes volumes de informações. Para isso adotamos uma metodologia chamada CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) e o projeto ganhou o nome de CPFR. Sua intenção era reestruturar os processos e usar o SAP para suportar esses novos processos dentro da organização.

IC - A iniciativa de mudar os processos de negócios foi da TI?
ADAMCZYK - Tudo começou na TI. Houve um envolvimento corporativo grande, mas já estava na estratégia da TI desde a mudança do ERP para SAP, em 2004. Dividimos o projeto em duas fases: a primeira envolvia a base transacional da organização, da folha de pagamento ao controle da produção, passando por gerenciamento de armazéns, logística, faturamento, enfim, tudo o que era transacional. A fase dois foi a implementação de novos módulos para atender às operações não transacionais, como a gestão de campanhas, o portfólio e o ciclo de vida de produtos. Então casamos essa fase dois do ERP com o redesenho dos processos. O que fiz foi sensibilizar a corporação para criar um novo projeto, o CPFR, e os dois foram integrados.

IC -Quais áreas passaram por mudanças?
ADAMCZYK -Reestruturamos cinco áreas dentro da companhia: a gestão de campanha dos produtos, a gestão de portfólio e de desenvolvimento de produtos, a gestão da demanda e o planejamento financeiro. Esses cinco processos têm um impacto muito grande dentro da operação da companhia.

IC -Como era a gestão de campanha dos produtos antes da reestruturação e qual a importância dessa área para o Boticário?
ADAMCZYK -Antes a verba de marketing para a gestão das campanhas era diluída dentro da organização. Existiam campanhas que nasciam e eram gerenciadas na área de comunicação. Outras no marketing e no comercial. Não havia um alinhamento nem uma coerência entre elas e o posicionamento da marca Boticário. Nossa proposta foi ter um processo único, que centralizasse essa gestão e todos os esforços de marketing dos produtos, que é uma conta alta no nosso negócio. O controle passou a ser centralizado. As campanhas continuam sendo elaboradas pelas pessoas de marketing ou de comunicação, mas agora elas têm de se inserir num processo novo, que tem uma série de etapas. Todas têm avaliação de resultados e mensuração do impacto. Não corremos mais o risco de fazer uma campanha e não saber se ela foi bem ou mal.

IC -Quantas campanhas o Boticário faz por ano?
ADAMCZYK -São mais de 100 campanhas de produtos por ano. Lançamos cerca de 200 produtos e essas campanhas são uma forma de impactar o consumidor. Hoje funciona assim: se o marketing quer fazer uma campanha, precisa cadastrá-la no SAP e definir para o que vai servir e, principalmente, se está alinhada com o que a corporação quer atingir naquele momento. Temos uma grade integrada que permite enxergar todos os movimentos. Antes descobríamos tarde demais que já existia uma campanha similar àquela que estava sendo criada. Definidos os pontos principais da campanha, perguntamos quanto a mais vamos vender em função dela, pois todas elas têm de trazer um incremental
e não podem ter margem negativa.

IC -Passados seis meses da implantação dessas mudanças, quais são os resultados para a organização?
ADAMCZYK -Já temos, sim, alguns resultados significativos, como a redução de 30% no número de campanhas, porque passamos a notar as incoerências. As análises são feitas sempre sob a ótica da indústria e dos 13 mil franqueados que estão na ponta. Alcançamos também uma economia, entre o previsto projetado e o efetivamente gasto, de 5 milhões de reais no período. Com a gestão centralizada e esse monitoramento apurado, alguns esforços de marketing também foram reduzidos. Daí essa economia de 5 milhões de reais.

IC -As métricas são desenhadas no SAP em módulos customizados ou houve o aproveitamento do que existia no programa?
ADAMCZYK -Aproveitamos praticamente todos os módulos do SAP e sua espinha dorsal, mas houve customizações também, para ter uma interface mais amigável e garantir uma integração maior. A base de tudo é o SAP, que faz as contas para simular uma campanha. Esse simulador já traz a demonstração de resultados da empresa e diz que a receita decorrente daquela campanha será x, mostra se a margem daquela categoria de produtos irá aumentar em função da campanha e se vale ou não a pena fazê-la. A decisão é qualitativa, mas com base nos números a campanha é aprovada ou não. Só o fato de ter o sistema já inibe algumas campanhas negativas, a não ser que o dono faça uma sustentação muito boa.

IC -Isso quer dizer que as decisões de negócios deixaram de ser tomadas na base do feeling?
ADAMCZYK -A qualidade das análises financeiras está muito mais pautada em fatos, informações e em planos, porque antes era tudo meio empírico. As decisões se baseavam no "eu aposto que vai dar certo". O sistema como um todo e esses novos processos estão criando uma dinâmica que permite dizer com mais segurança coisas como "vamos crescer mais que o mercado". Observamos nesses seis meses que agora há uma maior assertividade das tendências.Um exemplo: nesse período, fizemos 102% da receita planejada. Erramos em apenas 2% para cima. Em termos de margem e volume também acertamos. Em volume, tivemos 102,64% e, em margem, 103,84%. Ou seja, o que projetamos como tendência, comparado com o realizado, mostra um acerto grande do sistema. Isso impacta na gestão, porque, se a empresa consegue prever melhor a sua demanda, consegue também atender melhor o franqueado, racionalizar estoques. Isso tudo se traduz em mais grana. Um outro resultado foi a redução de 15% dos estoques da rede de varejo. O que é bom para o franqueado, pois é menos dinheiro empatado. Na gestão de demanda também houve mudanças. Antes a visão era anual, hoje trabalhamos com um período maior, de cinco anos, para a estratégia, e os processos têm visão de três anos. Isso facilita o planejamento orçamentário. Temos ainda uma visão detalhada de 18 meses, produto a produto. O macro está no longo prazo.

IC -As áreas que tiveram os processos alterados são vitais para o negócio. Como se deu o gerenciamento da mudança?
ADAMCZYK -Não foi fácil. Não está sendo fácil. Dentro do projeto abrimos quatro frentes bem fortes: o PMO do projeto; o próprio redesenho dos processos; a gestão de mudanças, que cuidava das questões culturais; e a frente técnica, para as questões de tecnologia. Na gestão de mudanças, fizemos desde workshops e um teatro para transmitir os conceitos até coisas mais simples, como pedir para os integrantes das equipes de projetos almoçar com as pessoas para passar os novos conceitos e esclarecer dúvidas.

IC -Quais conselhos você daria a um CIO que queira seguir esse modelo de gestão por processos baseado no ERP?
ADAMCZYK -Um projeto como esse só começa se houver uma intenção muito clara e uma forte necessidade do negócio. O CIO deve visualizar se a mudança vai mesmo fazer a diferença para a empresa. Só assim conseguirá força para mudar e criar uma estrutura baseada em processos. Entender essa nova dinâmica não é simples. É preciso sensibilizar a alta direção, para que compre esse novo modelo de gestão. Uma vez comprada a idéia, o CIO tem ainda de trabalhar a cada dia, porque aí começam as dores, com a perda de espaço das pessoas e a necessidade de compartilhar informações. Depois é preciso manter acesa a chama da mudança e trabalhar fortemente no entendimento dos conceitos e
dos processos, para minar os focos de resistência.

IC -Hoje os cinco líderes de processos, que são pessoas de negócios e gerentes sêniores, respondem para você, para a TI. Isso não gerou problemas com os outros diretores?
ADAMCZYK -No começo gerou um mal-estar. Mas, como meu nível de envolvimento com eles é grande, está sendo muito saudável.Temos amadurecido como equipe. Mas houve um certo desconforto entre os outros diretores. Isso é natural e foi discutido abertamente. O diretor de supply chain gostaria de estar nessa posição, pois participou ativamente do projeto. Nós dois éramos os mais fortes e ele me disse que precisou de dois ou três dias para assimilar que não seria o líder. Mas o caminho está correto, porque a decisão pela minha escolha foi pautada pelo fato de eu ser da tecnologia, uma área isenta. Se fosse o diretor de marketing, poderia "puxar a sardinha"para o marketing, o comercial, idem. A TI não vai "puxar a sardinha"para ninguém, porque tem mais isenção. Enxerga pela ótica do negócio.

IC -Sua vida como diretor de tecnologia mudou radicalmente...
ADAMCZYK -Mudou muito. Agora é uma outra dinâmica. Hoje olho diariamente como está a carteira de pedidos do Boticário, como está a margem de determinados produtos. Olho semanalmente os projetos de novos produtos e seus riscos. Antes acompanhava esses dados de forma esporádica. Com esses cinco processos em mãos, tenho quase a operação do negócio como um todo. Com o nível de informação que acabo absorvendo e o nível de orientação que preciso passar, ganhei um poder de influência grande dentro da organização e um total envolvimento com o negócio.

IC -Como ficou a estrutura da equipe de TI com as mudanças?
ADAMCZYK -Continuo olhando para a TI, só que agora temos um posicionamento estratégico mais claro. Mas só consegue isso o CIO que tem profundo conhecimento do business e uma equipe muito qualificada, responsável pelo operacional. TI é fundamental. Quando vemos as mudanças culturais pesadas que fizemos no Boticário, como a implantação do ERP, percebemos que tudo foi fundamentado em tecnologia.

O BOTICÁRIO EM NÚMEROS

- R$ 677 milhões foi o faturamento do Boticário em 2006
- 2 382 era o número de lojas próprias e franqueadas em 2006
- 200 produtos são lançados por ano, vendidos em 20 países
- R$ 35 milhões é o budget de TI, ou 4,5% do faturamento
- 1 200 são os funcionários da fábrica e 13 mil na rede
- 55 profissionais integram a equipe de TI