Mudança radical

18 de julho de 2008

A verdadeira transformação corporativa, aquela que muda o foco da empresa, é geralmente estimulada por algo que vem de fora da companhia. Pode ser o avanço dos concorrentes, uma crise de liderança, mudanças abruptas de mercado, uma legislação ou regulamentação específica, e até novos comportamentos dos consumidores. Os exemplos são muitos. Empresas de serviços públicos podem perder a proteção de um mercado regulado.

As companhias de viagens começam a ser substituídas pelos serviços oferecidos na internet. As gigantes da indústria de música e cinema foram colocadas de joelhos pelo iTunes, da Apple, pelos reprodutores de MP3 e pelos downloads em sites de música.

Uma transformação corporativa desse porte exige novas maneiras de trabalhar, a reconfiguração de projetos de TI e a mudança das pessoas e de suas competências para entregar novos objetivos estratégicos. Pede ainda maneiras eficientes de gerenciar a mudança e a necessidade de repensar os costumes de funcionários e clientes. Esteja preparado para um passeio de montanha russa. Por trás de todos os motivos corporativos para a transformação, que incluem ainda novos modelos de negócios, maior eficiência, fusões e aquisições, há questões espinhosas associadas às pessoas e aos processos. Os líderes de TI que subestimarem a ruptura organizacional causada pela mudança correm um sério risco de ficar sem emprego.

Diante da ruptura, o sucesso requer não apenas disciplina administrativa, mas também recursos organizacionais e versatilidade para apoiar a transformação estratégica. Os CIOs e os executivos de negócios devem compreender os fatores condutores dos novos comportamentos, assumir uma perspectiva diferente de valor e procurar fortalecer os recentes comportamentos.

O sucesso diante da mudança requer também recursos organizacionais e versatilidade. O Gartner desenhou três modelos estruturais que captam esse quadro mais amplo e ajudam a mudar o modo como os líderes compreendem a magnitude da mudança e os pontos de mais alto impacto.
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O tamanho do impacto

Muitas companhias que sobreviveram a programas intensos de transformação admitem que gastariam muito mais tempo para administrar a ansiedade corporativa se tivessem a chance de fazer tudo de novo. De outro modo, eles inadvertidamente acabam pisando em minas terrestres corporativas que interrompem ou atrasam o processo.

A confusão paira no ar quando as pessoas têm de lidar com grandes mudanças na estratégia. Isso acontece porque a transformação dos processos de negócios costuma ser radical e afeta tarefas, resultados, as estruturas corporativas, os relacionamentos, as conexões entre processos, as habilidades, os papéis e as tecnologias usadas nas múltiplas unidades de negócios.

Assim, ter uma percepção da magnitude da mudança torna-se fundamental. Para isso é preciso entender as quatro fases mais importantes da mudança organizacional. Cada fase afeta aspectos diferentes.

Na chamada mudança de primeira ordem, o impacto é localizado e individualizado e geralmente afeta a maneira como uma pessoa trabalha ou se relaciona com as outras. Vamos imaginar uma empresa financeira regional que esteja crescendo rapidamente e precise mudar a estrutura de seu centro de atendimento. Os funcionários do atendimento experimentam a mudança de primeira ordem quando suas interações com os clientes mudam do estilo pessoal para um script pré-escrito que reduz as possibilidades de interação.

Na mudança de segunda ordem, o impacto estende-se para as equipes e a maneira pelo qual o trabalho é mensurado e gratificado. As habilidades, o desempenho e a motivação são objetos de exame. Por exemplo: a empresa financeira introduz ferramentas de auto-serviço e filas automatizadas de resposta para as solicitações de clientes, que podem fazer os acessos 24 por 7. Os funcionários experimentam uma mudança de segunda ordem. Conforme o volume e a freqüência das chamadas pessoais diminuem, cresce a complexidade dos problemas que eles precisam resolver. Os funcionários devem, então, melhorar rapidamente suas habilidades e acelerar a compreensão dos produtos e serviços da empresa e como fazer para emplacá-los.

Na mudança de terceira ordem, os processos, o fluxo de informações e as estruturas de trabalho mudam, afetando relacionamentos, aprendizado e táticas de adaptação. A mudança de terceira ordem introduz novidades estruturais e culturais nas múltiplas unidades. Por exemplo: conforme a ênfase no serviço 24 por 7 se intensifica, a empresa financeira precisa reconfigurar a tecnologia de seu centro de atendimento, talvez centralizando ambientes distribuídos e estimulando a reestruturação e o rearranjo de pessoas e atividades. A empresa poderá acrescentar novos produtos e solicitar aos operadores que os ofereçam aos clientes, no lugar de apenas atender suas solicitações. A remuneração muda. Passa do número de chamadas atendidas para o número de vendas cruzadas realizadas.

Na mudança de quarta ordem, os processos corporativos ultrapassam os perímetros oficiais e afetam parceiros externos, fornecedores e comunidades. Por exemplo: os processos automatizados e centralizados do centro de atendimento da empresa financeira poderão ser terceirizados.
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Cultura e comportamento

Como as empresas se comportam diante das mudanças? Entender esse comportamento corporativo permite analisar como os líderes adaptam seus programas, ações e mensagens à necessidade de mudanças.

Os culturalmente agressivos tiram proveito das mudanças rapidamente. Internamente, tomam decisões com um alto grau de coordenação. Nas iniciativas de transformação movem-se rápido, toleram a experimentação, têm alto grau de visibilidade em todas as fronteiras corporativas e são culturalmente preparados para mudar as regras do jogo.

Os culturalmente moderados buscam a paridade de forma competitiva. Internamente, operam de modo razoavelmente autônomo, com cada área corporativa seguindo seu próprio caminho. Nas iniciativas de transformação, os moderados são irregulares e fragmentados em suas abordagens, e assim participam das ondas de mudança.

Os culturalmente conservadores adotam poucas ou nenhuma forma competitiva até que são impulsionados ou forçados a agir. Internamente, tomam decisões seguindo uma via hierárquica ou funcional previsível, usando suas decisões anteriores como mecanismos legitimadores. Nas iniciativas de transformação, os conservadores procuram pelos casos corporativos que sejam claros e inquestionáveis.
Os programas de transformação devem refletir a tolerância da empresa ao risco e os traços de personalidade que a impelem à ação. As empresas com ambiciosos objetivos estratégicos financeiros e de mercado devem prestar mais atenção, uma vez que seus perfis culturais devem apoiar esses objetivos.

• Até 2010 as empresas que não ajudarem as pessoas a absorver os novos fluxos de informação e estilos de trabalho cortarão pela metade sua eficiência
• 6 em cada 10 funcionários de TI assumirão papéis corporativos que envolvem informações, processos e relacionamentos até 2010
• 50% dos grandes projetos de TI falham

Aplicação

Atendimento nota zero

Uma grande empresa americana que atua no ramo de assistência em rodovias lançou um programa de transformação para combater os atritos freqüentes com seus clientes. O foco do esforço era uma nova tecnologia que mudava o modo de os centros de atendimento operar e consolidava os vários sistemas em uso. Mas a empresa não incorporou os atendentes ao projeto de mudança e conforme as transformações prosseguiam, eles ficavam perdidos e isolados. Problemas no novo sistema fizeram com que os clientes esperassem na linha por períodos superiores a 20 minutos.

O fracasso em comunicar as mudanças e treinar os atendentes criou um resultado desastroso. A transformação feita para me-lhorar o serviço o fez piorar mais. Uma cuidadosa análise para embasar a mudança, que faltou a essa empresa, é precisamente o tipo de trabalho que a gestão de programas de mudanças ajuda a realizar e a compreender.
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Cultura sempre renovada

Os funcionários de uma empresa de serviços financeiros alegavam não ser bem-sucedidos em projetos de larga escala e que trabalhariam me-lhor em pequenos projetos, que poderiam ser concluídos em três meses. Uma pesquisa interna mostrou que a idéia estava atrelada às metas de bônus trimestrais. Assim, para tornar a mudança bem-sucedida, a empresa dividiu o trabalho de transformação em fases que foram associadas à estrutura dos bônus. Deu certo!

Uma outra empresa americana, que se identifica com o chamado “modelo de herói”, enviou um e-mail para todos os funcionários homenageando uma equipe de TI que tinha passado o fim de semana reparando o problema de uma aplicação da produção que impedia um processo de funcionar. Mas a causa do problema era a própria equipe de TI, que tinha mudado o código da aplicação sem testá-lo. Nesse caso, o comportamento heróico foi mais valorizado do que a qualidade do trabalho. Péssimo exemplo!

Envolvimento total da empresa

Uma companhia de transportes públicos contratou uma consultoria para atualizar seus velhos processos e sistemas financeiros e de Recursos Humanos. A empresa selecionada levou o contrato por causa do seu foco único e especializado na prontidão organizacional. Aproximadamente 20% do orçamento do projeto foram alocados para atividades de engajamento e comunicação. Foram confeccionados folhetos informativos e feitas reuniões, visitas a instalações e treinamento. A consultoria criou uma campanha de marketing para o projeto e a testou em discussões com grupos de funcionários. Esses grupos partilharam informações e enviaram seus feedbacks. O programa mapeou as mudanças de cima para baixo e as adequou às preocupações que vinham de baixo para cima, criando uma comunicação eficiente de duas mãos.

Fundamental para a campanha de marketing foi um pôster que mostrava a complexa iniciativa usando a metáfora visual de uma via de tráfego, tão familiar a essa empresa de transportes públicos. A estrada do pôster mostrava os resultados a entregar, os prazos, a programação, as paradas programadas e as pessoas afetadas. O pôster foi uma maneira de representar a “fala técnica”, de forma fácil, para funcionários não-técnicos, como as equipes de manutenção e motoristas. A mudança foi considerada um sucesso absoluto.

Equipe eficiente

Para dar certo, a mudança precisa ser gerenciada por uma equipe especializada, que supervisione as decisões, os in-vestimentos e as melhores práticas. A organização precisa identificar e segurar as pessoas altamente qualificadas, que têm comprovada credibilidade e influência. Mas nem sempre isso é fácil, pelo contrário. Como ocorre com os níveis de classificação da maturidade de software, algumas empresas não têm a maturidade organizacional e administrativa necessária para gerir uma gestão de mudanças nesse nível.
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Tendência

As muitas faces dos projetos

As multifacetadas forças envolvidas na transformação dos processos corporativos requerem um claro conjunto de conceitos projetados para informar e engajar as pessoas, comunicar as transformações ao longo de atividades desgastantes e turbulentas, e acrescentar método à loucura.

Os executivos de TI e as áreas de negócios devem estabelecer uma visão clara e um imperativo para a mudança. Geralmente, esse imperativo gira em torno de um enorme desafio ou crise, como o surgimento de concorrentes, a abertura de novos mercados e apertos regulatórios. Depois vem a análise viva da situação — o estado atual — e a avaliação honesta de onde o negócio ou a empresa se situa no momento e para onde deseja caminhar.

Os gestores e a área de tecnologia começam a projetar o futuro, o que o negócio ou a empresa devem reter, o que deve ser eliminado ou abandonado, o que precisa ser desenvolvido e como devem comportar-se para ter sucesso. O programa de mudança entra em um novo ritmo, mais acelerado.

As atividades de implementação da mudança incluem inúmeros projetos que se traduzirão, passo-a-passo, em ações que constroem a transformação. Esses projetos lidam com sistemas, processos, informações, serviços, habilidades e relacionamentos internos e externos.

Conforme os projetos são concluídos, mensurados e seus resultados comparados, a comunicação não pode ser esquecida. Ela precisa ser personalizada ao longo de toda a iniciativa da mudança. O compromisso com a comunicação deve abraçar de forma semelhante as boas e as más notícias.

O Gartner identificou seis fases de atividades para um plano bem-sucedido de mudança. Os pontos fortes de cada fase sustentarão as subseqüentes, e os pontos fracos minarão as demais. Portanto, toda a atenção é bem-vinda nessa fase. Compreender a interdependência de cada estágio da atividade no processo de mudança acelerará o engajamento e reduzirá as distrações e o desencantamento. Conheça essas fases:

• Defesa.

No período de defesa do programa de mudança, os executivos corporativos seniores e o CIO captam os fatores condutores, o contexto e a visão que os guiarão na transformação. As questões primárias são: Qual é o problema? Quais são as implicações e o impacto de mudar? O que acontecerá se não fizermos nada?

• Análise.

Durante o estágio de análise, a empresa avalia seu estado atual e começa a esclarecer o que precisa fazer para alcançar os objetivos: novos serviços, parcerias, estudar outros mercados, investir mais. Aqui as questões primárias são: Como alcançaremos os objetivos? Quais processos merecem maior atenção?

• Design.

No período de desenho do projeto, a empresa mapeia seus recursos organizacionais e cria modelos e planos de ação. As questões dominantes são voltadas para as pessoas. Como mobilizaremos a equipe? Quais abordagens de motivação, habilidades, organização e formação de equipes devemos usar?
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• Implementação.

Na implementação, as empresas transformam a visão e o plano básico em realidade. As questões primárias são: Quais papéis, projetos, serviços e procedimentos tornarão nossos novos processos reais? Como colaboramos?

• Otimização.

Nessa fase, a empresa foca a avaliação do progresso, verificando duas vezes se os comportamentos atenderam aos objetivos iniciais e estimularam a melhoria. As questões primárias: Alcançamos os objetivos? Podemos fazer ainda melhor?

• Comunicação.

A comunicação não pode ser definida como um estágio. Deve ser, sim, uma constante em todas as fases. A questão fundamental é: O que eu tenho a ver com tudo isso? As empresas que deixarem de responder a essa pergunta em cada mensagem formal e informal do projeto reduzirão o ritmo e atrasarão a transformação.

Metas eficientes.

A consultoria McKinsey reuniu informações interessantes sobre gestão de mudanças entre as empresas consideradas top em programas de transformação de larga escala.

Os fatores que levam a uma mudança corporativa bem-sucedida são muitos, mas a maioria envolve comunicação e pessoas. Para mobilizar as equipes e fazê-las seguir na direção certa, três práticas são fundamentais, segundo a McKinsey:

• Estabelecer metas claras e bem dirigidas.

Comunique e compreenda claramente os objetivos dos novos processos, cultura, força de trabalho e metas operacionais.

• Conte uma história convincente.

Elabore uma narrativa que tenha apelo para vários públicos e então renove a história na medida em que os participantes passem para os novos “capítulos”.

• Inspire o futuro.

Seja um modelo de “liderança extrema” para manter as pessoas energizadas mesmo que os desafios cresçam à sua frente.

Análise do Gartner mostra que o modelo típico de comunicação de cima para baixo, liderado pelo CEO ou o CIO, não é suficiente. Ele perde impacto e energia quase que imediatamente se não for acompanhado por outra forma de comunicação. O engajamento de baixo para cima é fundamental, pois a comunicação entre colegas complementa o modelo e engaja e envolve melhor os funcionários.

A comunicação da mudança deve ressoar entre todos os públicos-alvo. Para que seja significativa, deve ser elaborada para responder a uma questão básica: O que eu tenho a ver com isso? Os americanos loucos por siglas se referem a essa pergunta simplesmente como WIIFM (What’s in it for me?). Ela ajuda a enxergar fraquezas em termos de engajamento e adoção, pontos cegos entre equipes e gestores, e a falta de compreensão do poder que os indivíduos têm de afetar a mudança. A questão WIIFM deve ser respondida centenas de vezes e de centenas de maneiras diferentes.
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Para cada nível dentro da empresa a resposta é diferente. Os CIOs e executivos seniores devem se perguntar: Isso nos tornará maiores? Por quê? O que os acionistas dirão? Qual o efeito sobre a lucratividade?

Os gestores corporativos, por sua vez, devem se questionar sobre se a mudança melhorará seus números, a posição competitiva, os serviços da empresa. Se ajudará a alcançar os números gerais. Já aos gestores e líderes influentes caberão os seguintes questionamentos: Como isso afetará o trabalho e os meus planos de carreira? Será que verei meus filhos, minha família novamente? O restante dos funcionários, por sua vez, querem respostas para perguntas como: O que acontecerá com meu emprego? A quem responderei agora?
Observe atentamente as respostas visíveis (e as sutis) dos trabalhadores da linha de frente, dos gestores intermediários e dos executivos seniores. Concentre-se especialmente em aumentar a conscientização sobre o que está acontecendo, como isso afetará cada um desses públicos e quando. Os funcionários são mais receptivos quando as mensagens sobre mudanças são entregues diretamente por seus gestores imediatos. A intenção aí é criar uma “única fonte da verdade”, que demonstre haver uma comunicação aberta e, por sua vez, diminua o potencial do turbilhão de rumores que certamente aparecerá.

Migração

Especialistas ou generalistas?

Como as transformações são sempre muito abrangentes, elas requerem uma perspectiva multifuncional, um alto grau de versatilidade, fortes laços com os grupos em toda a empresa e uma sólida equipe de pessoas e líderes de mudanças. As equipes multifuncionais devem incluir um amplo espectro de pessoas, prestando-se particular atenção para o que o Gartner chama de “versatilistas”, aquelas pessoas que têm tanto uma alta percepção contextual da situação quanto o know-how, a competência e a capacidade pessoal de gerar valor.

Os versatilistas, os especialistas e os generalistas exercem diferentes papéis. Os especialistas geralmente têm profundas habilidades técnicas e um alcance estreito, são reconhecidos por seus colegas imediatos, mas raramente são respeitados fora de seus domínios imediatos.

Os generalistas têm um amplo alcance e comparativamente poucas habilidades, permitindo que respondam e ajam de forma razoavelmente rápida, mas freqüentemente num nível mais superficial.

Já os versatilistas, em contraste, aplicam suas profundas habilidades em um rico escopo de situações e experiências e, ao agir assim, constroem novas alianças, redes, perspectivas, competências e papéis. Eles ganham a confiança de seus colegas e parceiros dentro e fora dos domínios tradicionais da companhia.

As equipes de transformação precisam de uma combinação de pessoas que tenham profundas habilidades técnicas, uma rica visão do processo, know-how funcional e fortes contatos com influenciadores e especialistas em toda a organização.
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A tendência da maioria das áreas de TI é apontar para a aptidão, as habilidades e a especialização, esquecendo-se de detalhar os quadros comportamentais e de relacionamento. Em outras palavras, o foco de longo prazo na especialização técnica impede muitos profissionais de tecnologia de ter sucesso no mundo dos processos cruzados, de múltiplas fronteiras, como são os processos corporativos.

A opção pelos versatilistas faz sentido. Eles podem preencher múltiplos papéis em variados projetos, oferecendo uma visão mais ampla do que os especialistas profundos. Muitos poderão falar a língua de dois ou mais grupos, porque têm variadas missões a cumprir e interações com pessoas em diferentes áreas. Conforme as empresas dirigem-se a processos, informações e serviços que cruzam as fronteiras organizacionais, os versatilistas poderão fornecer a visão interorganizacional para complementar o desempenho da equipe e preencher lacunas de competência. Assim, cabe à área de TI formar mais versatilistas para enfrentar as grandes mudanças.

Mas os líderes que fazem um pronunciamento e depois caem fora sem olhar para trás não são líderes. Nenhuma transformação de alto impacto terá sucesso sem uma clara e resoluta preocupação, atenção e supervisão dos executivos seniores.

Começo e fim

A maioria das empresas continua a avaliar a mudança organizacional como se fosse um projeto com começo, meio e fim. Se o domínio da mudança é fundamental para muitas empresas, por que ele não é institucionalizado? Por que para uma área de especialização que poderia tornar-se um centro de excelência não é criado? Por que a mudança é geralmente tratada nas corporações apenas como um projeto parecido com os outros?

O programa de executivos do Gartner entrevistou CIOs envolvidos em grandes transformações. Eles disseram que os membros de suas equipes de mudança eram devolvidos para suas unidades de negócios originais quando o processo estava concluído. Segundo eles, essa prática é boa porque distribui a especialização em mudança por toda a empresa. Mas será que é isso mesmo? Provavelmente a mudança se torne difusa e diluída, com apenas uma ou duas pessoas portando a bandeira da transformação. Ela não recebe uma atenção especial. Somente uma empresa entrevistada, a Bombardier, do Canadá, tinha criado um centro de excelência permanente para a gestão de mudanças.

Institucionalizar essa competência requer estudo e intenção. Um centro desses progride com múltiplos estágios, até ganhar a etiqueta de “centro de excelência”.

Diane Morello e Elise Olding, do Gartner

Publicado originalmente na Corporate de Maio de 2008