Lições de um megaprojeto

Katia Militello

15 de julho de 2008

Os últimos 900 dias, terminados em 1º de fevereiro, não foram nada fáceis para Fabio Faria, diretor corporativo de TI da Votorantim Industrial. Nesses 30 meses, Faria comandou um megaprojeto que unificou no SAP os sistemas de gestão das sete unidades de negócios que compõem a Votorantim Industrial. São empresas que atuam em mercados muito distintos, como cimento, metais, papel e celulose, agribusiness, metalurgia e química, e que respondem por 85% do faturamento de 28 bilhões de reais do grupo Votorantim. Batizado de Integra, o projeto recebeu investimentos de 50 milhões de dólares, envolveu diretamente 943 funcionários e permitiu a integração dos negócios em torno de um ERP único, acessado hoje por 12 mil usuários. Todas as empresas tiveram seus processos revistos e redesenhados. "Hoje é muito fácil replicar qualquer um dos negócios da Votorantim, tanto no Brasil quanto no exterior", diz Faria. Leia trechos da entrevista exclusiva concedida a Info CORPORATE.

Info CORPORATE - Você liderou na Votorantim Industrial um projeto que unificou a tecnologia das sete empresas do grupo. Do ponto de vista de negócios, o que inspirou esse projeto de ter um único sistema de gestão para todo o grupo?
FABIO FARIA - Em 2003, foi criado na organização um programa chamado Sistema de Gestão Votorantim. Esse programa visava maior sinergia e padronização entre os negócios industriais, que são totalmente diferentes. Atuamos em cimento, metais, papel e celulose, energia, química, metalurgia e agribusiness. Esses negócios tinham uma grande autonomia na gestão e o programa visava encontrar processos comuns para finanças, logística, distribuição.Uma das necessidades que surgiram foi a padronização dos sistemas de gestão, pois cada empresa tinha uma solução. Usávamos Baan, Datasul, SAP e a idéia era ter uma base única de processos e informações. Fizemos, então, um business case para desenvolver o trabalho de unificação desses sistemas.Er a julho de 2003. Avaliamos todos os sistemas que poderiam atender às empresas industriais e montamos um short list com os dois melhores.Es tudamos o impacto e a aderência desses ERPs aos nossos processos.Olhamos muito fortemente a visão de negócios da companhia, que está centrada em três pilares: internacionalização, obtenção de padrões de classe mundial e receita maior do que 50% em moeda forte. Esses eram os principais inputs para o trabalho.Che gamos a um consenso de que o SAP seria a melhor solução. Esse trabalho de análise durou um ano e em 2004 começamos as implementações. Em fevereiro deste ano, implementamos na última empresa, a Votorantim Cimentos.
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IC - Como se deu o processo de convencimento de cada uma dessas unidades de negócios para mudar para o SAP?
FARIA - O processo de venda do projeto e divisão de responsabilidades levou um ano. O início foi muito importante.Tr abalhamos seis meses no desenho de novos processos para a organização.A idéia era fazer um modelo global e a partir dele analisar os processos específicos de cada negócio.Esse modelo global contempla hoje 90% dos processos de nossas empresas industriais.Só em duas áreas temos processos específicos, que são as áreas industrial e de produção. Hoje é muito fácil replicar qualquer um dos negócios da Votorantim, tanto no Brasil quanto no exterior.

IC - As unidades da Votorantim Industrial no exterior também participaram do projeto de unificação do ERP?
FARIA - Temos operação no Peru já rodando o SAP e um grande negócio na América do Norte, com Canadá e Estados Unidos funcionando com o SAP. Temos oito fábricas nesses países, além de centros de distribuição e portos.Essas operações rodam numa estrutura única, cujo processamento é feito aqui no Brasil, pela Tivit, a empresa de TI do grupo Votorantim.

IC - Quais foram as principais dificuldades do projeto?
FARIA - Enfrentamos várias. Uma delas foi convencer as unidades de negócios a disponibilizar pessoas para trabalhar no projeto.As áreas já atuam com um quadro otimizado e tirar esses recursos por dois, três anos não é tão simples. Quando a TI tem um projeto dessa magnitude, precisa das melhores pessoas, daquelas que mais conhecem os processos de negócios. Trabalharam diretamente no projeto 943 funcionários. Outro ponto importante é conquistar o compromisso do board com tudo o que vai acontecendo ao longo do projeto.Essa participação do nível executivo é fundamental e tivemos isso aqui na Votorantim.Outr a dificuldade está no fato de que qualquer ERP exige uma disciplina muito grande em padronização de processos e perfis de acesso.A empresa começa a ter regras bem definidas e acaba o jeitinho.Esse é um paradigma que precisa ser quebrado, porque as pessoas não têm toda a visibilidade das informações, como nos legados.

IC - Quantos são hoje os usuários do novo ERP nas sete empresas e como eles foram treinados?
FARIA - Temos 12 000 usuários do SAP no Brasil e no exterior. Para criar uma disciplina de treinamento numa organização desse tamanho, quase tivemos de criar uma universidade.F oram 210 mil horas de treinamento, com 550 cursos para 2 843 turmas. No total, 8845 pessoas foram treinadas para usar o SAP. Tivemos um índice de satisfação dos treinamentos acima de 92%. Quem dava os treinamentos eram os próprios usuários. Isso é interessante, porque gera uma tranqüilidade. As pessoas pensam: se ele apenrdeu, então também vou aprender. O usuário utiliza uma linguagem do dia-a-dia no treinamento, com termos que são recorrentes na fábrica, no escritório, e isso traz uma proximidade maior.

IC - Com o projeto de unificação do ERP, os processos que já estavam enraizados tiveram de ser mudados. Como foram definidos os novos processos de negócios?
FARIA - Trabalhamos muito na questão dos processos, para entender o que seria a nova Votorantim Industrial. Quando você junta key users de unidades de negócios tão diferentes, existe uma defesa natural, porque cada um acredita que seus processos são os melhores. Mas as discussões geram reflexão. Muitas vezes foram necessárias duas ou três reuniões para chegar a um consenso.Analisamos 838 processos, que hoje estão incorporados em todas as unidades.
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IC - As melhores práticas foram baseadas em quê?
FARIA - Elas saíram de templates do próprio SAP, que são considerados modelo em termos globais.A partir dos templates começamos a discutir como adaptar os processos financeiros, de logística e demais áreas. Aí fomos moldando esse processo global.

IC - A empresa se adaptou ao software e não vice-versa?
FARIA - Buscamos nos adequar aos templates do software.Aquilo que não era possível fazer buscamos uma solução, porque há diferenciais de negócio que precisam ser colocados dentro da solução.Mas o nível de adequação ao SAP foi muito alto.Só 10% foi o que colocamos do nosso negócio dentro do SAP, com parametrização e desenvolvimento. Em paralelo ao SAP, fizemos o Cadu (cadastro único), que foi a unificação dos principais cadastros da corporação, como o de clienets, fornecedores e materiais. Houve uma unificação para todos os negócios. Isso é hoje um diferencial competitivo, porque a empresa compra melhor e enxerga as necessidades de forma mais clara. Quando a companhia padroniza, deixa de ter materiais ociosos nas diversas localidades. Temos hoje fornecedores comuns para todas as áreas.

IC - Qual foi o investimento no projeto?
FARIA - Os números ainda não estão fechados, porque ao longo do projeto tivemos várias mudanças de escopo. A Votorantim comprou empresas no período e tivemos de contemplá-las. O projeto de integração das unidades do Canadá e dos Estados Unidos com o Brasil também não estava no escopo inicial. Com todos esses acertos, vamos chegar a algo como 50 milhões de dólares. Isso inclui a consultoria externa, as licenças do software e a infraestrutura do projeto, porque precisamos montar uma empresa para abrigar as equipes, pois tivemos picos de até 600 pessoas trabalhando simultaneamente.

IC - A infra-estrutura tecnológica também foi atualizada?
FARIA - A Votorantim Industrial tem mais de 200 localidades no Brasil. Padronizamos toda a rede de comunicação e hoje essas unidades estão na mesma rede. O e-mail também está integrado. A intranet permite que a informação seja única em toda a corporação. Padronizamos os PCs e as impressoras em contratos de outsourcing. O sistema operacional também é o mesmo, assim como a governança de TI, que segue um modelo único, com Cobit e Itil.

IC - Quais foram os resultados alcançados com o projeto?
FARIA - O ERP foi justificado com benchmarks de mercado. Em 2004, a SAP já tinha cerca de 28 mil implementações no mundo e reuniu uma base de dados que mostra por processos quais foram os principais ganhos dessas empresas. Temos hoje cerca de 80 indicadores que dão uma dimensão de quais foram os resultados nos processos de negócios. Temos cinco ou seis indicadores estratégicos, 12 gerenciais e o restante operacional. Para os operacionais, a referência são essas implementações da SAP. Para os gerenciais, a referência são os indicadores estabelecidos no sistema de gestão Votorantim e os estratégicos são aqueles já praticados na organização e definidos pelos acionistas.Agora estamos começando a coletar os resultados das primeiras implementações, que aconteceram no final de 2005, início de 2006. A auditoria interna está fazendo esse trabalho. O feeling mostra que melhorou. Um exemplo é o fechamento do mês. As empresas do grupo fechavam o mês em cinco ou dez dias, dependendo do negócio. Hoje, com o SAP, no segundo dia útil do mês posterior já sabem seus resultados, com uma assertividade fantástica.
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IC - Um megaprojeto como esse dá uma grande visibilidade para a área de TI dentro da organização. O que mudou na TI após a implementação do SAP?
FARIA - A partir de janeiro de 2007, toda a área de TI foi consolidada numa única equipe. Antes do SAP, tínhamos equipes isoladas para cada unidade de negócio. Agora criamos um centro de competência de TI para todo o grupo Votorantim Industrial no Brasil e no exterior, com cerca de 120 pessoas. Isso traz otimização. Conseguimos reunir todos os talentos, todas as pessoas que tinham experiência e conhecimento nas diversas áreas de TI. Essa equipe presta serviço para toda a organização, de forma estruturada. Agora que o projeto está encerrado, teremos uma equipe especializada para promover mudanças e melhorias.

IC - Você colocou a mão na massa nas implementações?
FARIA - É fundamental para o CIO estar sempre junto da equipe. Não sou técnico, mas o fato de estar presente aos sábados, domingos, nas madrugadas e nos feriados deu segurança à equipe. Muitas vezes, na implementação, há decisões que são mais políticas do que técnicas. É importante estar junto para dar tranqüilidade. Acompanhei tudo e vivi a angústia de trocar cada parte do sistema. Não tivemos nenhum impacto nos negócios. A empresa nunca parou nem deixou de emitir uma única nota fiscal.

IC - O que há programado para 2007?
FARIA - Vamos fazer a consolidação do modelo de governança de TI, identificar possíveis melhorias na estrutura de tecnologia e fazer projetos complementares ao SAP, como segurança, supply chain e terceirização de atividades, como a telefonia.

Publicado originalmente na Corporate de Março de 2007