O indiano Mohit Kapoor, CIO do HSBC no Brasil, conta como funciona o modelo de serviços do banco, em que o usuário tem a palavra final e pode cortar o orçamento de TI.
Por fora, a fachada vermelha do edifício onde se concentra a TI do banco HSBC, no bairro de Água Verde, em Curitiba, chama a atenção. Por dentro, a cor vibrante soma-se ao som alto da TV corporativa e às bandeirolas com o logo DoIT que decoram o teto. No comando da tecnologia está Mohit Kapoor, CIO do HSBC Bank Brasil, um indiano com português fluente que se adaptou facilmente ao país, que já conhecia por ser casado com uma brasileira. Eles vieram juntos dos Estados Unidos, onde Kapoor trabalhava para o banco Household, adquirida pelo HSBC há quatro anos. O apetite por fusões e aquisições -só no Brasil foram dez- gerou uma TI que busca padronização e sinergias globais, em modelo de serviços compartilhados. "A TI está 100% nas mãos dos usuários. Temos de fazer por merecer", diz Kapoor, que concedeu, em inglês, a seguinte entrevista a Info CORPORATE.
Info CORPORATE> Inicialmente, sua responsabilidade era pela América do Sul, agora está apenas no Brasil; por quê?
MOHIT KAPOOR> Quando cheguei, em setembro de 2005, a organização de TI para a América do Sul já estava operando no Brasil, Chile, Uruguai e Argentina. Participei de alguns processos, como a integração pós-aquisição do BNL, na Argentina, cerca de um ano atrás. Em outubro do ano passado, ajudamos o start up no Peru e, mais recentemente, lançamos o banco no Paraguai, por meio da aquisição das operações do Lloyds. No último trimestre, após a conclusão da compra do grupo Banistmo, que tem atuação na América Central, houve uma reorganização de foco, de América do Sul para América Latina. Assim, o HSBC na região passou de sete países para 14, expansão essa que exigiu uma estrutura maior, com compartilhamento de práticas e alavancagem de produtos e serviços. O México é o atual escritório para a América Latina, mas há alguns profissionais, inclusive do Brasil, com responsabilidades regionais.
IC> Qual é sua agenda para o Brasil, após essa reestruturação?
KAPOOR> Do ponto de vista operacional, no dia-a-dia da TI, o foco é aumentar a disponibilidade dos serviços e melhorar a entrega de projetos. Na perspectiva estratégica, a meta é criar uma arquitetura que nos permita preparar o banco para os próximos dez anos, em vez de olhar os próximos 12 a 24 meses. Outro objetivo estratégico é reduzir o custo total de fazer rodar o banco. Há dois componentes de custo aí, um para manter as luzes acesas, ou seja, os recursos de hardware, software e manutenção. Outro para investir em novos produtos e serviços. O mix no setor financeiro é de uma faixa de 70% a 80% para rodar o banco e a outra parte se destina à inovação. Provavelmente, hoje não estamos no nível best-in-class, mas queremos chegar lá nos próximos 24 meses, com algo entre 68% a 72%, que é uma boa margem.
IC> Em termos de inovação, qual o foco da TI?
KAPOOR> A palavra inovação costuma ser usada no sentido de ter grandes idéias. Para mim, são os pequenos passos que importam no intuito de fazer serviços de maneira mais eficiente, ter produtos que tragam vantagem competitiva, encontrar meios diferentes de fazer as coisas. No momento atual do banco, inovar significa alavancar o poder da organização global. Os produtos e serviços que temos no Brasil customizados para o mercado local não são tão diferentes do que os de outros países emergentes, como China, Índia, Coréia. Podemos aprender como eles lançaram ou adaptaram certos produtos em seus mercados e vice-versa. Não acredito que seja necessário ter uma fábrica de inovação para encontrar o próximo grande passo. Às vezes nem é preciso criar, mas adaptar e refinar as soluções ao mercado local. Capitalização, por exemplo, é um produto unicamente brasileiro, mas, à medida que a legislação de outros países permita, pode ser utilizado em outros países pelo HSBC. Inovação é sobre as pequenas coisas.
IC> O orçamento totalmente controlado pelos usuários é uma ameaça para a TI?
KAPOOR> Não acho que seja uma ameaça. É bom saber que a qualquer momento os clientes internos podem cortar o orçamento. Eles têm a palavra final. Se eu entregar valor, o negócio vem para mim; caso contrário, não. Na posição de acionista, quero ter o melhor provedor de serviços.Todos os serviços são contratados pelo nível de consumo. Se uma área quer maior capacidade, sabe que vai pagar mais. Há transparência. Agora penso mais como fornecedor, tenho de conquistar o negócio ou outro virá prestar esse serviço. A TI tem de fazer por merecer. E se não puder servir de maneira competitiva, então serei o primeiro a dizer que o banco deve considerar terceirizar determinada atividade, se não for estratégica.
IC> A transformação do modelo organizacional da TI gerou resistência?
KAPOOR> Como o orçamento passou de alocação para uma base de consumo, nas áreas de negócio onde as contas subiram houve resistência. Mas os resultados têm sido melhores do que se esperava para o primeiro ano. Os gestores perceberam que passaram a ter controle sobre a tecnologia, em vez de receber uma caixa-preta de TI, como no modelo antigo. Os shared services permitem fazer benchmark, para mostrar os preços de mercado, e trazem feedback, para saber se o que prestamos está bom ou ruim. Estamos focados em custo, qualidade e disponibilidade. Antes era só disponibilidade. Em nove meses de shared services, houve redução da conta geral de TI em torno de 7%, sem que tivéssemos de cancelar projetos nem eliminar serviços. O Brasil está atualmente entre os países com maior índice de economia e a média deve se manter para 2007.
IC> Qual o papel do Brasil na TI global?
KAPOOR> O papel da TI não é apenas suportar a operação do banco, mas também exportar conhecimento. O Brasil é avançado no uso de ATMs (caixas eletrônicos), e-business, controle de acesso e prevenção a fraude, experiência que compartilhamos com outros países. Igualmente, trazemos o que há de melhor no grupo, para não ter de reinventar o que pode ser customizado. Em desenvolvimento de software, o Brasil tem um papel estratégico, pois é um dos três centros offshore do HSBC, ao lado de China e Índia.
Esse centro, chamado GLT, tem como objetivo exportar tecnologia para os Estados Unidos e o Reino Unido, principalmente. O comando do GLT é separado, para manter clara essa prioridade em servir a organizações fora do Brasil. Do contrário, poderia haver conflito de interesses, porque numa situação de racionalização, o que seria prioridade: a operação local ou a global? Não há esse tipo de discussão entre mim e o Jacques Depocas, CEO do GLT do Brasil.
IC> Do ponto de vista de um estrangeiro, como é a cultura de prestação de serviços de TI no Brasil?
KAPOOR> Tecnicamente não há diferença, a qualidade é a mesma que nos principais centros offshore. A grande vantagem do Brasil é a criatividade. Os caras aqui são muito bons em encontrar soluções, rapidamente, em parte porque, pela dinâmica dos planos econômicos do passado, não se tinha o luxo de passar 12 meses em um projeto, mas no máximo 60 dias. O fuso horário também ajuda a prestar serviços para a América do Norte. Há muito talento no Brasil, mas nem todos falam inglês, assim como na China. O mercado está aquecido e por isso veremos competição por talento, a exemplo do que ocorre na Índia. À medida que o Brasil se tornar mais competitivo no mercado offshore, o problema do turn over aparecerá aqui também.
IC> Qual a estratégia de outsourcing no Brasil?
KAPOOR> Não fazemos outsourcing. Apenas contratamos parceiros para codificação e testes de software quando nosso time precisa de ajuda. A área de desenvolvimento é a maior dentro de TI, que tem ainda um time de segurança da informação, outro de operações, para gerenciar o data center (próprio), telecom e os contratos de manutenção de hardware e software. Já o pessoal de planejamento é responsável por arquitetura e gestão de projetos. Eles também fazem a interface com os times de desenvolvimento e as fábricas de software. Há SLAs em dimensões de prazo e custo. A idéia é checar se entregou o que disse que ia entregar e se adicionou valor. Um grupo específico de TI, que é a área de finanças, ajuda com as mensurações. São ao todo 600 pessoas. A demanda tem altos e baixos e, quando há necessidade de mais gente, atendemos com capacidade externa.
IC> Como é o relacionamento com os fornecedores?
KAPOOR> Odeio chamá-los de fornecedores, porque na verdade são parceiros, conhecem nosso ambiente e foram treinados em nossa metodologia global de desenvolvimento e projetos, chamada Risk Based Project Management (RBPM). São quatro as fábricas de software com as quais trabalhamos hoje, mas no passado eram dez. E continuaremos a atualizar esse quadro. Daqui a 12 meses veremos o que há no mercado e quem pode prover melhor qualidade e custo. Os parceiros trocam informações entre si e o processo é transparente. Apresentamos os indicadores nas dimensões de custo, qualidade, tempo de entrega e satisfação dos clientes, para que eles possam se comparar entre si.
IC> O banco pretende modernizar o legado a ponto de abandonar o mainframe?
KAPOOR > Um dos planos até 2009 é criar uma camada sobre o legado para permitir integração mais eficiente com essas aplicações, por arquitetura de serviços ou middleware. Há muitas possibilidades de tratar custo e eficiência sem ter uma nova arquitetura. Estamos de olho em conceitos como virtualização em plataforma baixa, mas não há um esforço para fugir do mainframe. A plataforma distribuída ainda não apresenta a mesma robustez. Acredito que enquanto eu estiver na TI ainda haverá mainframe. <<
DEZ ANOS NO PAÍS
MARÇO/1997: HSBC chega ao Brasil, com a aquisição do Bamerindus
JANEIRO/1999: A marca HSBC Bamerindus é substituída por HSBC
MAIO/1999: Aquisição do banco americano Republic
ABRIL/2000: Compra do banco francês CCF
DEZEMBRO/2002: 1 milhão de cartões de crédito no Brasil
SETEMBRO/2003: Youssef Nasr assume a presidência e Emilson Alonso torna-se CEO
OUTUBRO/2004: Compra do banco Lloyds TSB e da financeira Losango
NOVEMBRO/2004: Aquisição das financeiras Credimatone e Valeu
JULHO/2005: Venda da HSBC Seguros de Auto e Bens para a HDI Seguros
AGOSTO/2006: Inauguração do Centro de Tecnologia Global (GLT) em Curitiba
OUTUBRO/2006: Lançamento do M-CA$H, aplicativo para pagamento de compras pelo celular, que hoje conta com cerca de 7 000 clientes e uma rede de 20 lojas credenciadas
MADE IN BRAZIL
Brasil, Índia e China exportam conhecimento em desenvolvimento de software para os 82 países nos quais o HSBC tem presença. O GLT (Global Technology) implantado em Curitiba (PR), em agosto do ano passado, recebeu investimento de 12 milhões de reais. A primeira encomenda foi para o Canadá, no aperfeiçoamento do internet banking, e para os Estados Unidos, em apoio ao gerenciamento de sistemas. Atualmente com 160 funcionários, o centro prevê 2 mil postos de trabalho até 2008. O GLT da China, criado no ano de 2000, conta com 1200 profissionais, enquanto o da Índia abriga 3300 desenvolvedores.
<p><a href="" rel="bookmark" title="INFO Online">A TI na mão do usuário</a>, Por Luana Pavani, da Info CORPORATE, edição de abril de 2007 - O indiano Mohit Kapoor, CIO do HSBC no Brasil, conta como funciona o modelo de serviços do banco, em que o usuário tem a palavra final e pode cortar o orçamento de TI.
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