SÃO PAULO - Reorganização mundial da gigante americana coloca o país entre os líderes na terceirização de serviços tecnológicos.

Ainda não é dia claro quando o cheiro do café recém-coado ajuda Paulo Henrique Souza Santos a despertar. Ele precisa correr para tomar o ônibus fretado que sai às 6h40 de Campinas rumo a Hortolândia, município vizinho. Seu expediente começa às 7h30. Santos trabalha numa fábrica, só que o produto final não leva solda e parafuso, mas linhas de código, escoadas via links de satélite e redes de fibra óptica. Ele é um dos 6 000 funcionários que ocupam, em três turnos, a grande construção térrea do Centro de Tecnologia da IBM. O estudante de 23 anos passa o dia com os olhos grudados nas telas que monitoram os programas computacionais de um cliente localizado nos Estados Unidos. No fim do dia, dirige-se à faculdade, onde freqüenta o curso noturno de sistemas da informação. É uma rotina puxada, mas vale a pena: ainda no segundo ano da faculdade, o jovem técnico está contratado, vislumbra diversas oportunidades de carreira e jamais experimentou o gosto amargo de ficar sem emprego.

No dia 6 de junho, enquanto Santos descansava após a dupla jornada de trabalho e estudo, um evento que ocorria do outro lado do planeta ajudava a explicar o fenômeno que abriu as portas da maior empresa de tecnologia do mundo para ele e outros milhares de jovens que vivem em países emergentes. Em Bangalore, coração da efervescente indústria high tech indiana, o principal executivo da IBM, Sa muel J. Palmisano, anunciava a uma enorme e atenta platéia o plano de investir 6 bilhões de dólares no mercado local. "Ter 10 000 funcionários presentes ao evento, e vibrando, é algo difícil de descrever", diz Rogério Oliveira, presidente da subsidiária brasileira da empresa. Oliveira esteve no encontro, onde reuniu-se com seus pares russo, indiano e chinês para trocar experiências. Havia muito a compartilhar. Esses executivos têm cada vez mais influência na IBM, um gigante que faturou 91 bilhões de dólares no ano passado e emprega 330 000 cabeças em 75 países. Um de cada cinco funcionários da empresa está em um dos países que compõem o chamado grupo Bric: Brasil, Rússia, Índia e China. A geografia da IBM está mudando e o Brasil é parte fundamental dessa nova organização.

Antes do fim da década, o quadro de profissionais da IBM no Brasil deve superar o de tradicionais grandes empregadoras, como Volkswagen e General Motors -- situação inédita para um fornecedor de tecnologia. Hoje, 9 000 funcionários trabalham na subsidiária brasileira da companhia. Só neste ano, serão contratados outros 3 000, a maioria em Hortolândia. A meta é atingir 20 000 dentro de dois anos. Parece muito? Na Índia, em apenas dois anos e meio a empresa saiu de 9 400 funcionários para os 40 000 que tem atualmente. Essa expansão vertiginosa se deve às vantagens que países emergentes oferecem na prestação de serviços de tecnologia. Há poucos motivos para que os sistemas de um banco, como o holandês ABN Amro, sejam monitorados na sede da instituição financeira, em Amsterdã, onde os técnicos recebem altos salários em euro, ou para que cada subsidiária da Unilever processe em seu país a folha de pagamento dos funcionários. Ambas as companhias terceirizaram essas tarefas repetitivas para a IBM -- e o serviço é prestado a partir do centro de Hortolândia. Também são processadas no interior paulista operações semelhantes para clientes como BankBoston, Nestlé, Dow Chemical e Inbev, entre outras multinacionais.

A subsidiária brasileira ingressou na rede de centros globais da IBM apenas em 2004, mas já atende clientes de 40 países e exportou 100 milhões de dólares em serviços no ano passado -- volume que deve dobrar em 2006. O rápido crescimento mudou a cara do complexo de Hortolândia, onde os funcionários trabalham 24 horas por dia para acompanhar o fuso horário de clientes nas Américas, na Europa e na África. "Quando entrei aqui, em 2001, todo mundo se conhecia pelo nome. Isso agora é impossível", diz Willian Prando, de 26 anos, outro técnico da empresa. Para comportar tanta gente, a IBM já procura um lugar para erguer seu segundo centro tecnológico no país. Nos últimos meses, executivos da empresa olharam opções em Fortaleza, Recife, Belo Horizonte e municípios próximos de Campinas. A decisão será tomada até o fim do ano.

O que está propiciando esse salto? A explicação é que a companhia não tenta apenas explorar novos mercados, mas almeja algo mais ambicioso: mudar sua estrutura organizacional. Cada subsidiária vai assumir papéis para os quais tem aptidão, em vez do modelo convencional em que todas as operações fazem mais ou menos a mesma coisa. No mapa-múndi dessa nova IBM, as fronteiras são mais tênues. Não importa se um contrato foi fechado em Nova York ou Tóquio, ou se a sede do cliente fica em Londres ou Johannesburgo: o trabalho será realizado onde houver melhores condições -- e o menor custo possível. Pode ser em Bratislava, Dublin ou Xangai -- num mundo conectado pela internet, a distância deixou de ser relevante. As subsidiárias passam a funcionar como peças de um quebra-cabeça espalhadas pelo planeta, que somente juntas formam uma imagem coerente. "Estamos evoluindo de uma multinacional para uma empresa global", disse a EXAME Marc Lautenbach, gerente-geral da companhia para as Américas.

A parte que cabe ao Brasil é monitorar sistemas e infra-estrutura tecnológica, além de assumir a operação de processos de negócios dos clientes, como gestão de recursos humanos, atendimento ao consumidor ou procedimentos fiscais -- atividades bastante automatizadas. A maioria dos contratos de programação é direcionada para a Índia, país que conseguiu cristalizar uma imagem de qualidade em serviços de tecnologia comparável ao que a Colômbia fez com o café ou a Itália com o design. Hoje, essas atividades de desenvolvimento, instalação e manutenção dos sistemas tecnológicos para grandes corporações globais respondem por mais da metade do faturamento da IBM. A venda de equipamentos, cuja antiga importância permanece documentada no nome International Business Machines, já não é o negócio principal. Trata-se do último estágio de uma mudança que começou a se desenhar ainda nos anos 90, quando a gigante mergulhou de cabeça na oferta de serviços para escapar de uma das maiores crises de sua história.

A IBM não foi a primeira empresa a perceber a oportunidade de globalizar os serviços, mas é a que fez a aposta mais radical nesse modelo, como atestam os atuais investimentos. Exatamente por isso, ninguém tem tanto a ganhar -- ou a perder -- com essa estratégia. Os riscos não são desprezíveis. Concorrentes como Accenture e EDS, além de um punhado de companhias indianas, com destaque para a Tata Consultancy Services, travam uma briga truculenta pelos melhores contratos. No primeiro trimestre deste ano, a pressão desses rivais fez com que a receita mundial de serviços da IBM caísse 1% -- o que Lautenbach prontamente classifica de uma "flutuação ocasional" que não altera os planos de longo prazo. "Nosso apetite para investimentos nos países emergentes continua muito alto", diz. Outro problema é que, enquanto Wall Street aplaude esse posicionamento global, os sindicatos americanos e europeus consideram o termo apenas um bonito rótulo criado para esconder a exportação de empregos. Isso pode causar um ou outro arranhão na lustrosa imagem da IBM, mas certamente não demoverá a companhia de lutar por sua fatia do bolo de 607 bilhões de dólares que o mercado de terceirização de serviços de tecnologia movimenta no mundo, segundo estimativas da consultoria AT Kearney. A parte disso que é enviada a outros países -- a terceirização offshore -- ainda é relativamente pequena, de cerca de 18 bilhões de dólares, mas deve crescer 40% ao ano até 2008. Essa é uma oportunidade que a IBM não está disposta a perder -- nem que para isso seja preciso alterar sua geografia.

Serviços em primeiro lugar

Mais da metade da receita da IBM vem da terceirização — faturamento por unidade de negócio (em dólares)(1)