SÃO PAULO - Crise na maior fabricante de computadores do mundo e pressão da arqui-rival HP colocam em xeque o modelo de vendas diretas que fez a fortuna da Dell

Ele não inventou um software revolucionário nem foi responsável por nenhuma novidade relevante em hardware - mas pode-se dizer com toda a certeza que Michael Dell foi um dos principais responsáveis pela revolução da computação pessoal. Graças às vendas diretas, sem lojas nem intermediários, e a um sistema de produção que permite trabalhar praticamente sem estoques, a Dell tornou-se a maior vendedora de PCs do mundo. De quebra, ajudou a baixar os preços dos computadores e fez de seu fundador um dos homens mais ricos do planeta. As inovações introduzidas por Michael Dell são estudadas até hoje nas escolas de administração e copiadas pelas mais variadas indústrias - até mesmo pela Toyota, que inventou a produção just-in-time, sistema que inspirou Dell. Depois de 20 anos de êxito, porém, o modelo que fez da empresa americana um dos maiores exemplos de sucesso na indústria de tecnologia co meça a dar sinais de cansaço. Em maio, a Dell anunciou resultados que ficaram aquém da expectativa dos investidores e viu suas ações caírem para o valor mais baixo em três anos. Sua fatia de mercado diminuiu pela primeira vez em mais de 15 anos, enquanto a da rival HP não pára de crescer. Agora, muitos se fazem uma pergunta que parecia impensável: será que os dias de glória da Dell ficaram para trás?

A Dell ainda é a maior fabricante de PCs do mundo. No ano passado, uma em cada cinco máquinas vendidas levava a marca da empresa. Nos Estados Unidos, o maior dos mercados, um terço dos computadores vendidos é da Dell. A dúvida é por quanto tempo essa dominância vai durar. O modelo de negócios da empresa parece "cada vez menos competitivo", escreveu um analista da empresa de pesquisa Sanford Bernstein. Depois do longo período de digestão da compra da Compaq, a HP conseguiu colocar a casa em ordem, baixou os custos e agora é uma ameaça real à liderança da Dell. Concorrentes asiáticos, como Lenovo e Acer, também reduziram os preços e estão roubando um pedaço do mercado da líder. Além disso, os níveis de serviço da Dell prestado ao usuário têm sido alvo de intensas críticas. "A Dell investiu menos do que deveria na experiência do cliente a fim de aumentar as margens. Agora, deu-se conta de que vale mais a pena sacrificar um pouco os lucros de curto prazo em nome da proteção de uma marca de 20 anos", disse Richard Gardner, analista do Citigroup.

O presidente da empresa, Kevin Rollins, afirma que os resultados financeiros foram causados por um corte muito agressivo nos preços e que o crescimento vai voltar com melhor assistência técnica e mais qualidade. Mas a opinião dos especialistas é que isso pode não ser suficiente. Primeiro, porque manter um crescimento acima de 10% em uma empresa que fatura 56 bilhões de dólares por ano não é uma tarefa nada simples. Mas, acima de tudo, porque o modelo direto já não representa uma vantagem tão grande sobre a concorrência. Vender somente pela internet e pelo tele fone ainda significa um ganho de eficiência importante, mas talvez já não seja suficiente para manter a liderança. "Assim como os componentes do PC, a cadeia de suprimentos já se tornou padronizada", diz Nicholas Carr, consultor e autor de um livro sobre competitividade.

O mercado de computadores está passando por uma transformação profunda. Os compradores corporativos, responsáveis por mais de 80% da receita da Dell, têm perdido importância para os consumidores finais e para os mercados emergentes. Outro item que ganha cada vez mais importância são os laptops. Em ambos os casos, os compradores querem ter contato com as máquinas antes de tomar a decisão de compra. E, aí, a presença no varejo é decisiva. A Dell chegou a vender suas máquinas em grandes redes americanas, mas abandonou a prática no meio dos anos 90. Essa estratégia pode mudar. A empresa já instalou mais de 150 quiosques em shoppings nos Estados Unidos - e um foi aberto no fim de maio no MorumbiShopping, em São Paulo. Na prática, são pequenas ilhas de demonstração dos produtos - se o cliente quiser efetuar a compra, ela é feita online, e o computador é entregue em sua casa. A Dell também inaugurou nos Estados Unidos dois quiosques "vitaminados", que se parecem muito com lojas próprias e que podem ser um prenúncio de uma volta da empresa ao varejo - especialmente porque eletrônicos como os televisores de plasma produzidos pela empresa, que já são mais de um terço da receita, são menos adequados para a televenda. Além disso, tentativas de entrar em mercados como o de música digital não produziram os resultados esperados. Apesar dos preços mais baixos, a Dell nunca conseguiu diferenciar seu tocador de MP3 das centenas de outros que tentam um lu gar ao sol em uma categoria dominada pelo iPod, da Apple. Apesar de tudo, o modelo direto não será abandonado, diz Raymundo Peixoto, presidente da Dell no Brasil. "Queremos apenas melhorar nosso relacionamento com os clientes."

Foi também de olho nas demandas do mercado que a empresa anunciou outras duas mudanças fundamentais em sua estratégia de alianças. A primeira foi o lançamento de servidores com chips da AMD. Até então, a Dell mantinha uma relação de exclusividade com a Intel. Embora os produtos com processadores AMD sejam de nicho, a guinada dá indícios de que a companhia está atenta à exigência dos grandes compradores corporativos, interessados na economia de energia e na performance oferecidas pelos produtos AMD. Do lado do software, a Dell anunciou que vai embutir em seus computadores um pacote de programas do Google - o mais importante rival da Microsoft, outra aliada de longa data.

Curiosamente, o Brasil é uma exceção nesse momento decisivo da Dell. Graças à valorização do real e aos incentivos fis cais concedidos pelo governo, a operação brasileira teve crescimento de 84% no ano passado, o maior entre todas as subsidiárias da empresa no mundo. A Dell também anunciou a construção de uma segunda fábrica no país, em São Paulo. Mas um mercado que não deve chegar a 7 milhões de unidades neste ano não representa a salvação da empresa. Enquanto a Dell busca maneiras de sair da crise, a rival HP é considerada a empresa mais bem posicionada para crescer. Os benefícios da fusão com a Compaq, há quatro anos, só agora começam a aparecer. A troca de comando na empresa é um dos principais motivos para isso. Carly Fiorina, a executiva que arquitetou a fusão, foi substituída por Mark Hurd. O novo presidente é apontado como o grande responsável por colocar ordem na casa e por fazer com que a aquisição - que muitos pintaram como um fracasso - seja, hoje, a base para o sucesso recente da HP. Com uma estratégia consolidada de vendas por meio de cadeias de varejo e presença estabelecida nos principais mercados emergentes do mundo, a HP tornou-se a segunda maior vendedora de PCs do mundo, e agora é uma ameaça real à Dell. No mercado de servidores, os computadores de médio porte usados em empresas, a HP já chegou ao primeiro lugar.

Mas é nos pilares financeiros que Hurd tem-se mostrado uma ameaça importante à Dell. Três anos atrás, 75% dos lucros da HP, um gigante de 90 bilhões de dólares de receita, vinham da divisão de impressoras e suprimentos, como tintas e cartuchos. A ineficiência da unidade de computadores sempre foi mascarada pelo desempenho estelar dessa outra unidade. Sob Hurd, a prioridade mudou. O negócio de impressão, hoje, responde por metade dos lucros. As margens da divisão de PCs aumentaram, assim como as da unidade de eletrônicos. A pressão para que a empresa seja desmembrada continua - e a divisão de computadores pessoais ainda é a principal candidata à venda. Mas os recentes avanços da HP podem fazer os acionistas mudarem de idéia. A pressão sobre a Dell, ao que parece, só vai aumentar.

A vantagem sumiu
A concorrência aproxima-se dos preços da Dell(1)
- Em 2001, um PC Dell custava 25% menos do que um concorrente
- Hoje, a diferença caiu para 5% em relação aos competidores
(1) Média mundial / Fonte: Citigroup